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    Economie

    Redéploiement du groupe Akwa
    Des synergies à capturer dans deux ans
    Entretien exclusif avec Aziz Akhannouch, président

    Par L'Economiste | Edition N°:2023 Le 18/05/2005 | Partager

    Après les deux opérations réalisées avec le groupe Oismine et Primagaz, Aziz Akhannouch, président du groupe Akwa, explique les enjeux de ces transactions et la stratégie de redéploiement de ses filiales gaz et carburant. Il livre également le détail sur des projets d’investissement. Le groupe entend prendre le temps, d’ici 2007, de digérer le nouvel ensemble et sa restructuration avant de démarrer de nouveaux projets.  - L’Economiste: Quels sont les nouveaux périmètres et parts du groupe après les opérations avec Oismine et Primagaz?- Aziz Akhannouch: D’abord, je tiens à dire que le rachat de Primagaz vient compléter la première opération avec le groupe Oismine. Après le rapprochement avec ce groupe, un périmètre a été bien identifié, celui du carburant entre Somepi et Afriquia SMDC. Nous étions encore à 50% dans Tissir Primagaz qui est la propriété de Oismine. Donc, nous n’avions pas le contrôle sur le reste. Je pense probablement que plusieurs concurrents majeurs s’attendaient à ce qu’il y ait plutôt un droit de préemption de la part de Primagaz. Heureusement, nous avons pu avancer de manière constructive et positive avec Primagaz Holding. Nous avons donc acquis les 50% restants de manière à avoir le contrôle total de Tissir Primagaz et pouvoir construire un projet gazier. A partir de là, le périmètre est clair. Ce sont les métiers historiques et classiques pour lesquels travaille le groupe depuis 45 ans. C’est une consécration d’un travail de longue haleine dans les métiers du carburant et des gaz sur lesquels il y a réellement un recentrage. - C’est là une lourde responsabilité vis-à-vis du marché…- Du fait de cette opération, nous sommes conscients du rôle que nous allons jouer à l’avenir parce que nous avons une responsabilité compte tenu de notre taille. Nous devons jouer notre rôle d’opérateur stratégique par rapport à la sécurité de l’approvisionnement, contribuer à la diversité des points d’entrée des produits. Il faut être capable d’assumer le poids des investissements nécessaires à la croissance du marché. Car le marché des gaz par exemple a crû durant les 3 dernières années de 6,5% et continuera au rythme de 5% par an minimum, selon les prévisions. Le marché table sur 1 million de tonnes supplémentaires d’ici 2015 pour lesquelles il faudra que nous puissions investir à hauteur de notre quote-part. C’est dire les engagements et les responsabilités qui nous attendent et dont nous sommes conscients. Il faut dire que l’opération avec Primagaz nous donne beaucoup de souplesse, puisque nous avons la taille qu’il faut pour continuer à investir notamment dans le stockage. Nous comptons construire une troisième cavité de stockage à Mohammédia pour le butane, pour lequel il y a un besoin pressant, car le pays est “short” en capacité de stockage en gaz.. Diviseur des coûts important- Qu’est-ce qui explique cette course à la taille? Est-ce que vous pensez avoir atteint la taille critique? - Je pense que l’effet taille et la masse critique sont très recherchés par les industriels, notamment dans ce métier de pétrolier qui est avant tout basé sur beaucoup de logistique et marketing. L’effet taille, je pense a un rôle important à jouer. Par rapport à cette opération, nous avons un diviseur des coûts importants et puis des possibilités conséquentes de synergie qui peuvent apporter de la valeur aux actionnaires et à l’entreprise elle-même. Pour le second volet de la question, nous n’avons aujourd’hui ni le temps ni les moyens d’aller vers d’autres opérations. Nous considérons avoir une taille respectable. Nous sommes leader aujourd’hui. Nous pouvons ne plus l’être si demain il y a d’autres groupements et nous le souhaitons. L’essentiel est que nous estimons avoir la taille nécessaire pour faire face à une concurrence accrue, avec les moyens de multinationales qui sont sur le marché. Cette taille nous donne aujourd’hui la possibilité d’optimiser les synergies.- Dans l’immédiat, y aura-t-il des restructurations ou des fermetures compte tenu de la redondance? - La redondance, il y en aura probablement. Mais pour le stockage, des dépôts seront dédiés aux stocks de sécurité et d’autres à l’opérationnel. Si sur certains sites, il faut procéder à des fermetures, nous les ferons. Mais au niveau des réseaux, nous avons procédé à des études de zoning et de positionnement des stations-service. Il en ressort qu’il y a très rarement des redondances pour le carburant qui bénéficie d’un réseau complémentaire. Généralement, les stations ne sont pas sur le même axe. Elles sont soit l’une en face de l’autre, donc pas de concurrence car sur deux sens différents, soit elles sont à 500, voire 800 mètres, mais sur deux axes différents. Pour ce qui est du gaz, nous venons d’entamer des évaluations. Là, a priori, nous aurons probablement besoin des deux marques; Tissir avec des bouteilles bleues et Afriquia avec le rouge. La politique de marque a un rôle différent par rapport au consommateur final. La couleur a un rôle très important, pour une question de fidélité. De la couleur dépend toute une logistique. Il faut capitaliser sur la notoriété développée par les deux marques selon les régions. - Comptez-vous mener d’autres investissements dans le stockage à Jorf Lasfar?- Pour le stockage, nous comptons continuer à renforcer notre logistique. Car celui-ci nous permet de la souplesse en termes d’approvisionnement avec des possibilités différentes. Nous allons dans les 3 à 4 ans à venir doubler la capacité de Jorf et répondre à l’appel d’offres pour le terminal pétrolier de Tanger Free Zone. - Quels sont les gains escomptés dans la nouvelle configuration du groupe?- Nous pensons capturer les synergies dans un horizon de 2 ans entre SMDC et Somepi à hauteur de 60 à 70 millions de DH minimum par an dans le métier du carburant par exemple. Pour le gaz, on vient de commencer les évaluations. Je suis très optimiste parce que ce produit est basé sur la maîtrise de la logistique. Il y a le stockage, la fabrication de bouteilles, l’emplissage, la distribution. Ce sont autant de métiers présentant des possibilités importantes de synergie sur lesquelles nos équipes ont commencé à travailler en début de semaine dernière. - Croyez-vous que le marché marocain est prêt à accueillir de nouveaux entrants dans le secteur de l’énergie?- Parlons du métier du gaz par exemple, il y a 18 opérateurs. Nous avons vu un distributeur multiplier par quatre sa part de marché en 6 ans. Le métier de gaz, c’est surtout l’investissement en bouteilles. Plus vous injectez de bouteilles dans le marché, plus vous gagnez en parts de marché. Le marché doit bien s’organiser en se regroupant. L’avenir est donc dans les alliances.- Quelles améliorations doivent apporter les pouvoirs publics pour que le marché fonctionne mieux?- D’abord, je tiens à dire que nous souscrivons totalement à la politique du gouvernement qui consiste à assurer une bonne chaîne d’approvisionnement par la diversification des opérateurs, la multiplication des sites de stockage et des points d’entrée. Nous voulons continuer à contribuer à cette politique énergétique de diversification des sources et de la sécurité d’approvisionnement. Bien évidemment, il faut mener parallèlement une réflexion profonde sur tout le système de la compensation et la fixation des prix. Nous avions un système qui fonctionnait très bien, celui de l’indexation, mais il a été arrêté. Quant au gaz, il va falloir réfléchir à une stratégie autour d’une décompensation progressive.- Les prix du carburant viennent d’être revus à la hausse. Qu’en pensez-vous?- Il fallait s’y attendre. Il faut dire que le système tel qu’il fonctionnait n’était plus soutenable. Et ce, pour plusieurs raisons dont l’augmentation des prix à l’international. Propos recueillis par Mouna Kably et Amin RBOUB

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