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    Economie

    "L'usage du pouvoir dans les entreprises marocaines est encore malsain"

    Hamid Bouchikhi, professeur de stratégie et de management à l'Essec-France

    Par L'Economiste | Edition N°:705 Le 16/02/2000 | Partager

    · Les décideurs marocains n'aiment pas le risque

    · Une anomalie dans l'histoire industrielle: Des PMI diversifiées

    · Pourquoi notre élite n'a-t-elle pas encore généré 20 à 30 capitalistes qui rêvent de conquérir le monde?


    L'Economiste: Les changements et les avancées politiques au Maroc sont indéniables pendant les dernières années, avez-vous l'impression que le management des entreprises suit la même tendance?
    - M. Bouchikhi: Non. Le seul changement notable dans le monde entrepreunarial marocain se situe au niveau du discours. Le changement n'est malheureusement bon que pour les autres. Avec l'entrée en vigueur de l'accord d'association entre le Maroc et l'Union Européenne et un certain nombre d'échéances, l'entreprise marocaine sera à ce moment-là obligée de changer, et elle changera. Reste à savoir toutefois selon quel rythme et avec quelle cadence?

    - Où se situent, selon vous, les forces d'inertie?
    - Elles sont nombreuses. Mais la principale inertie se situe au niveau de notre élite. Cette dernière manque atrocement d'ambition. Notre élite ne rêve pas, ou presque. Ou alors, elle rêve très petit. Et parfois, cela permet à peine de faire le bonheur des autres. Certes, comme vous dites, les avancées politiques sont indéniables, mais la politique ne fait que tracer une perspective. En fait, la principale force d'inertie dans les entreprises marocaines est l'entrepreneur lui-même: Il a horreur du risque.

    - Pourtant, l'acte entrepreunarial est indissociable de la notion de risque. Cela devient une anomalie.
    - Si nous voulons pousser l'analyse plus loin, nous dirons que le tissu industriel marocain lui-même est une anomalie dans l'histoire industrielle. Comment pouvez-vous imaginer des petites et moyennes industries diversifiées. Bill Gates, le manager le plus riche du monde dépose toute sa fortune dans son entreprise Microsoft. Et ce n'est pas rien, son patrimoine représente une valeur de 90 milliards de Dollars.

    - Au-delà de cette désarticulation industrielle, le management des hommes dans nos entreprises pose également problème. Qu'en pensez-vous?
    - Absolument. Je dirais même que nos décideurs ont un rapport malsain au pouvoir. Dans son acception étymologique, le pouvoir signifie d'abord le pouvoir-faire. Chez nous, le "pouvoir sur les autres" l'emporte sur le "pouvoir-faire". Ça devient une maladie, et bien entendu c'est contre-productif. De plus, cette situation entraîne un comportement qui consiste pour l'entrepreneur à s'entourer de collaborateurs qui, a priori, ne diront pas non. D'autres décideurs préfèrent centraliser à outrance. Le paradoxal dans l'affaire est que ces deux catégories de patrons se plaignent de leurs collaborateurs alors que ces derniers n'ont fait qu'appliquer, ou du moins "respecter la politique de verrouillage" qui leur a été imposée. Le résultat ne peut être qu'une médiocrité généralisée.

    - N'avons-nous donc pas la bonne élite?
    - Je ne peux pas généraliser. Mais un certain nombre d'indicateurs laissent croire en effet que nous n'avons pas la bonne élite. D'une part, il est ridicule que le "paraître" chez nos patrons continue à l'emporter sur "l'être". D'autre part, nos entreprises continuent à gâcher tranquillement les ressources humaines alors que c'est par elles que les autres nations font la différence.
    Une simple question: pourquoi l'élite marocaine n'a pas encore généré 20 à 30 capitalistes qui rêvent de conquérir le monde. Il n'en faut pas plus pour avoir des Samsung ou des Daewoo marocains.

    - Cela n'est-il pas finalement le résultat des "bases de légitimité" des entreprises marocaines?
    - En partie. Les entreprises qui ont été construites sur la base d'une rente ne peuvent pas se débarrasser facilement de leur identité. La place de cette dernière est cruciale dans les comportements des dirigeants et de l'ensemble de l'organisation ainsi que dans les logiques empruntées par l'entreprise pour déterminer ses finalités. Parallèlement, le management lui-même crée des bases de légitimité fondées sur des phénomènes de cooptation.
    En fait, nous pouvons retrouver ce phénomène dans toutes les organisations du monde. En France par exemple, si vous n'appartenez pas à l'élite issue des grandes écoles, vous ne pouvez pas aspirer à détenir les commandes d'une grande entreprise française. Aux Etats-Unis, ce phénomène existe aussi, mais le système fait plus de place à des gens issus d'horizons ethniques ou sociologiques différents. Jacques Nasser, PDG de Ford, disait récemment qu'il n'aurait jamais pu devenir un grand patron en Europe. Au Maroc, et en raison de la structure familiale de nombreuses entreprises, la cooptation n'est souvent pas fondée sur la base de compétence ou de diplôme, mais c'est le népotisme ou l'appartenance familiale ou ethnique qui prennent le dessus. Du coup, le management devient un jeu à huis clos.
    Finalement, ces entités ne changeront que quand elles auront épuisé la logique actuelle et qu'il deviendra clair à ceux qui en tiennent les manettes que le problème réside dans l'identité profonde des entreprises en question.

    - Ne pourrait-on pas alors craindre que les entreprises marocaines perdent leurs identités en s'adaptant à une économie mondialisée?
    - C'est faux. Les grands groupes ont un fort ancrage identitaire. Et la première identité est le pays d'origine. L'entreprise ne peut pas exister dans un vide social. Je dirais même que le terme de multinationale ou de multidomestique n'est qu'un slogan monté en épingle pour rassurer et mettre à l'aise les nouveaux collaborateurs qui ne sont pas de la même origine que celle du grand groupe.
    Théoriquement, dans une économie mondialisée, où le mouvement des capitaux n'a plus d'entraves, l'entreprise ne devrait pas garder une identité pour garder le maximum de flexibilité. Mais une entreprise reste d'abord un système humain et développe forcément une identité. Si des entreprises issues d'autres pays sont devenues des géants mondiaux, je ne vois pas pourquoi l'identité marocaine serait un handicap.

    - Finalement, pourquoi une entreprise irait-elle se battre sur d'autres marchés?
    - L'internationalisation n'est souvent pas un choix mais une obligation, celle de recréer l'équilibre perdu suite à l'intrusion de concurrents étrangers sur son marché traditionnel. Du coup, elle n'a pas d'autres choix que de porter elle-même la bataille sur les marchés domestiques de ses concurrents. L'intégration dans l'économie mondiale n'apportera des bénéfices à notre pays que si nos entreprises en profitent pour conquérir des marchés et bâtir des positions solides hors du territoire national. Autrement, le pays restera un simple débouché et un champ de manoeuvre pour les entreprises étrangères plus ambitieuses et audacieuses. Le pays a un besoin urgent de vrais capitalistes.


    Parcours


    Diplômé de l'Institut Supérieur de Commerce et d'Administration des Entreprises (ISCAE) au début des années 80, M. Hamid Bouchikhi sentait déjà naître en lui un amour pour les sciences de l'organisation. Parti poursuivre ses études en France, il a obtenu un doctorat en méthodes scientifiques de gestion de l'Université Paris IX-Dauphine. Aujourd'hui, il est professeur et chef du Département de Stratégie et Management à l'Ecole Supérieur des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) en France. Mais M. Bouchikhi n'est pas le genre à se contenter du confort universitaire que lui confère son poste académique car c'est aussi un brillant consultant. Il a mené notamment une opération de consulting au profit du Ministère des Affaires Etrangères marocain dans le cadre d'une proposition d'un nouveau système d'information. Avec M. John Kimberly, professeur à la Warton School aux Etats-Unis, il a mené également une intervention au groupe «Lafarge Corporation».
    La liste des opérations de consulting est longue. De même pour les ouvrages et autres articles de recherches parus dans différentes revues. Ses domaines de recherches portent sur la théorie des organisations, la carrière des dirigeants, le management et l'esprit d'entreprise. Son dernier ouvrage avec M. Kimberly est intitulé «Entrepreneurs et gestionnaires: les clés du management entrepreneurial» Editions d'Organisation, Paris, 1994.

    Hassan BOUCHACHIA

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