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Culture

Quand le coach d'entreprise devient passeur…
Par Youness BELLATIF, dirigeant de Convergence Conseil*

Par L'Economiste | Edition N°:1726 Le 16/03/2004 | Partager

Et si le coaching en entreprise n'était tout simplement qu'une nouvelle définition du management délégatif ou participatif? Et si le coach n'était que l'aspect «relifté» du consultant ou du formateur en entreprise? Ces questions paraissent légitimes au vu des confusions qui entourent un concept et une discipline qui commencent à occuper les espaces journalistiques spécialisés et reviennent fréquemment dans les tournures linguistiques des cadres et dirigeants au Maroc. La communication dont fait l'objet le coaching à travers la presse peut parfois paraître surdimensionnée par rapport à son impact réel et aux enjeux qu'il paraît représenter. Or, précisément, l'environnement professionnel n'en mesure pas encore tout à fait ni l'utilité ni les contours. Ceci explique en grande partie les confusions, les réticences ou encore l'aspect «fourre-tout» dont il peut faire l'objet, dès qu'il s'agit de conseil en entreprise ou de développement personnel.D'autres disciplines ou métiers (psychologie, droit, médecine, enseignement…) ont mis des siècles avant que leur rôle social ne soit réellement identifié, confirmé et consolidé, avec les générations qui, l'une après l'autre, en valident l'utilité (instituteur, médecin, juriste…). J'ai la faiblesse de croire que le coaching pourrait connaître le même essor.Les entreprises sont de plus en plus dépendantes de leur environnement extérieur et sont dans une sorte d'interdépendance économique et sociale fortes (sous-traitance, délocalisation, fournisseurs intégrés, acheteurs puissants, fonctionnements transversaux, organisation en business units…). Les lieux professionnels que sont ces entreprises sont aujourd'hui de véritables espaces de brassage de savoirs, de valeurs, de codes sociaux, qui forment ou déforment les ressources humaines internes de l'entreprise. L'identité personnelle de ces ressources s'en trouve forcément imprégnée. Cette donnée n'est pas propre aux entreprises de pointe uniquement, elle concerne d'autres également, moins en vue et plus «traditionalistes» dans leur mode de fonctionnement interne. La principale différence entre elles, -elle est de taille-, est que les premières agissent dans ce contexte par culture et anticipation et les secondes par obligation. Dans ces deux cas, le responsable et le cadre d'entreprise traitent un degré plus élevé de complexité, une responsabilité plus dense, des données «floues» plus nombreuses, un environnement où les repères organisationnels, financiers, peuvent fluctuer comme une position d'action en bourse, c'est-à-dire quotidiennement. La pression est donc plus accrue sur le responsable et le cadre. Sa volonté de justifier sa valeur, son comportement conditionné par son ambition et son fantasme de réussite et de responsabilité amènent à adopter des «postures» qui ne lui sont pas forcément naturelles. De là, commencent à naître des décalages et questionnements d'ordre professionnel qui peuvent «contaminer» la sphère personnelle. Pour justifier sa fonction et être à la hauteur de ses responsabilités, le cadre dirigeant peut avoir tendance à s'enfermer dans une logique qui l'amène à vouloir augmenter le degré de contrôle de son environnement immédiat (décisions, gestion des collaborateurs, responsabilités directes…). Là intervient l'une des utilités premières du coaching: proposer un «zoom arrière» au responsable dirigeant. En somme, lui faire prendre le minimum de recul nécessaire à l'exercice de ses fonctions et ses prises de décision. Se dégagera ainsi une forme de vision d'ensemble plus apte à faire émerger les enjeux réels aux yeux des dirigeants.Le responsable dirigeant est par principe «quadrillé» et cerné par son rôle de décideur, dans lequel il a à arbitrer, trancher, prendre position, équilibrer. Il est par conséquent fondamentalement seul face à sa mission. Il peut être conditionné par le présupposé social qui consiste à considérer un cadre responsable dirigeant comme dénué de toute fragilité, faiblesse ou doute. Inconsciemment autour de lui, est colportée l'idée que ses faiblesses sont inversement proportionnelles à ses responsabilités et émoluments. Il a tendance à afficher une certitude de façade face à ses collaborateurs et est tenu de justifier, -ce qui semble légitime-, ses actions et décisions à ses supérieurs ou actionnaires. Cette attitude l'enferme encore plus dans son rôle. Autour de son environnement professionnel, agissent souvent des personnes impliquées dans la problématique managériale qu'il vit. Il rencontre des «oreilles» au mieux compatissantes, compréhensives et encourageantes ou alors complaisantes, revanchardes ou critiques. Dans les deux cas, la neutralité n'est pas présente. Interviennent alors des «jeux» conscients ou non qui conditionnent les décisions, voire plus grave des stratégies plus engageantes en termes d'enjeu et d'impact. Là émerge un autre rôle du coach: l'oreille neutre sans jugement de valeur. Le coach propose alors pour le dirigeant, un espace d'exploration professionnel avec «filet», dans lequel il peut s'entraîner à tester les impacts de ses décisions et choix professionnels, voire personnels. Le coach devient de fait ce «confident» neutre qui accompagne le responsable dirigeant dans l'expression et l'exploration de ses doutes et fragilités au niveau professionnel. Tout responsable dirigeant peut «ignorer» consciemment ou non, ces éléments durant une partie de sa carrière. Il dispose de la volonté suffisante et de l'énergie nécessaire pour investir son rôle de manager, mais parfois au détriment de sa cohérence interne. Cette période est souvent située dans la première partie de la vie professionnelle (25/40 ans). Durant ce laps de temps, tout cadre dans la norme sociale, qui se respecte, a tout à prouver et une place à se faire. Ce décalage interne, selon son importance peut parfois avoir des conséquences néfastes sur l'équilibre de la personne (stress, burn out, perte d'énergie, parfois dépression…). Là intervient un troisième rôle du coach: aider le responsable dirigeant à prendre conscience de ses cohérences identitaires et donc, effectuer des choix professionnels en connaissance de cause: tendre vers le libre arbitre.Le coach deviendra ainsi à moyen terme une sorte «d'agent écologique professionnel», qui veillera par son activité à l'équilibre de l'écosystème des responsables dirigeants. Peut-être se nommera-t-il autrement avec l'évolution, et la dynamique qui s'installera? Peu importe. Son utilité managériale et sociale commence à s'imposer dans les plus grandes entreprises et chez les responsables dirigeants qui ont souvent commencé un travail de développement personnel. Ce travail les a amenés à mieux apprécier le rôle de leur écosystème dans leur réussite professionnelle et donc celui du passeur qu'est ou que deviendra le coach.


Personne ressource

Le coaching n'est donc pas une définition plus «fun» ni plus «fine» du management délégatif ou participatif, ou celle du consultant ou formateur. C'est une discipline où le coach est une personne ressource à laquelle le responsable dirigeant fait appel pour ses différents «passages» de cap professionnel. Le coach aide son client à balayer les angles morts de son environnement interne/externe et à faire émerger, grâce au travail d'interaction entre les deux protagonistes, des solutions et des postures personnelles et managériales les plus adaptées aux contraintes environnementales et à l'équilibre du dirigeant. Par son action, le coach renforce l'autonomie de son client et participe à lui «rendre sa liberté» de décision. Son leitmotiv est «le libre arbitre» du client.


Quête de la cohérence identitaire

«Ma vie au bureau n'a aucun impact sur ma vie privée, je coupe quand je rentre chez moi…» Combien de fois ai-je entendu cela en séances de coaching de la part de responsables dirigeants? En passant une dizaine d'heures par jour à exercer son métier, ce dernier investit sa fonction de manière forte et dense. Cela ne reste pas sans écho sur sa personnalité. Ce dernier, à travers l'exercice de ses responsabilités, est interpellé dans ses différentes composantes identitaires internes: culturelle, spirituelle, sociale, personnelle, managériale. Des actions et décisions, qui se font en négligeant la cohérence de l'ensemble, peuvent être dommageables à terme pour la sécurité intérieure du responsable dirigeant. J'ai croisé il y a quelque temps le chemin d'un dirigeant marocain, qui travaillait à l'étranger dans un secteur porteur. Il exposait les difficultés qui commençaient à naître autour de lui, avec ses collaborateurs et supérieurs, notamment au niveau relationnel. Il manifestait en outre une irritabilité qui ne lui était guère coutumière. Il n'arrivait pas vraiment à en définir les causes exactes, attribuant cela à un stress passager ou à la grande charge de travail actuelle. Cela est en partie juste et a certainement contribué à amplifier un phénomène d'un autre ordre. En faisant un balayage assez large avec lui, quelques éléments ont émergé de l'échange, dont le secteur d'activité dans lequel il oeuvrait. Ce secteur était en profonde contradiction avec ses convictions personnelles et religieuses (identités personnelle et spirituelle). Il a passé de nombreuses années (10 ans) dans ce milieu, dans une fonction «back office» importante. Les séances de travail avec lui ont fait ressortir de manière forte le décalage important pour lui, entre ses valeurs personnelles et religieuses et le secteur professionnel dans lequel il a investi 75% de son temps durant dix années. La grande partie de son énergie (émotionnelle, intellectuelle) était absorbée inconsciemment par la gestion de ce décalage intérieur. A 37 ans, il ne pouvait plus tout à fait se contrôler et de là, entre autres, se déclenchaient subrepticement de nombreuses tensions au quotidien avec son environnement. Ce responsable était confronté au-delà des problèmes factuels relatifs à sa fonction (stress quotidien, conflits, gestion des réunions, arbitrage…), à un choix de cohérence identitaire. * Coach et responsable du CIES (1re école de certification de coaching en partenariat avec HEM).

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