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Tribune

Management La traque des coûts cachés

Par L'Economiste | Edition N°:219 Le 29/02/1996 | Partager

Les dysfonctionnements du management ne sont pas toujours identifiés par le système d'informations comptables classiques. De nouvelles aproches naissent pour repérer les coûts cachés.


De la méthode qui officie en milieu professionnel du consulting on s'est longtemps fait une représentation raide et solennelle.
Un institut français spécialisé en socio-économie des entreprises, avec à sa tête deux enseignants universitaires(1), M. H. Savall et V. Zardet, des organisations ISEOR et une équipe de plus de 80 chercheurs en activité, a constitué une cellule de recherche d'outils appropriés visant à mettre en place "un management innovateur" basé sur la qualité intégrale des organisations.
Sa philosophie s'articule autour de trois axes:
- Construire des représentations vérifiables de la réalité du management des entreprises et des organisations et lutter contre l'académisme livresque.
- Expérimenter des concepts et des outils et lutter contre les affirmations gratuites.
- Privilégier l'étude de tout ce qui évolue et lutter contre les images statiques.
Si ces centres d'intérêt sont séduisants, ils sont à plus d'un titre d'une actualité brûlante et constituent l'épine dorsale de toute organisation en pleine expansion ou toute entreprise placée face au défi majeur de générer de nouveaux outils d'aide à la décision stratégique ou de cultiver l'innovation, clef de voûte des performances économiques.

La démarche expérimentée est celle d'une analyse socio-économique qui propose un modèle d'interprétation des performances économiques et sociales au coeur duquel se situe le potentiel humain comme générateur primordial d'efficacité économique.
Les auteurs partent de constats triviaux:
- Traiter l'entreprise comme un être vivant, observable et évolutif.
- L'activité humaine d'une organisation produit simultanément des dysfonctionnements et des anomalies.
- Toute entreprise rencontre et subit des perturbations qui hypothèquent son avenir et compromettent son chiffre d'affaires.
"Ces dysfonctionnements, selon les auteurs, ne sont pas identifiés dans les systèmes d'information du management ou même sur le plan comptable général ou analytique. Ils génèrent, par conséquent, des coûts cachés qui affectent la compétitivité, la rentabilité et la qualité de fonctionnement de l'entreprise".
"Ces coûts non repérés par opposition aux coûts visibles possèdent des dénominations comptables telles que charges de personnel ou achats de matières premières. Ils ne sont ni quantifiés, ni surveillés dans le fonctionnement courant. Ils ont une incidence sur le résultat de l'entreprise mais, comme ils sont cachés, ils ne sont pas pris en considération lors de la prise de décision de management".
Selon l'ISEOR, les causes fondamentales des dysfonctionnements sont les défaillances en matière de pilotage, les carences en matière d'information et de coordination. Il faut, selon H. Savall et V. Zardet, "procéder à un toilettage périodique des structures, des procédures, des comportements qui ont tendance à se dégrader au fil du temps".

Management fédérateur


Toute la démarche va donc reposer sur cette analyse balisante du management fédérateur qui va s'inscrire dans une conception de renouvellement dans la pratique et la pensée stratégiques. C'est à l'aune des dysfonctionnements classés en six familles (conditions de travail, organisation de travail, gestion du temps, communication, coordination et concertation, formation intégrée et mise en oeuvre stratégique...) qu'un diagnostic d'entreprise sera entrepris. L'interaction des structures et des comportements constitue à la fois des variables explicatives du fonctionnement et des domaines de solutions aux dysfonctionnements recensés dans le diagnostic.
Ces dysfonctionnements entravent l'expansion de l'entreprise. Lorsque celle-ci arrive à surmonter ces difficultés, des résultats financiers se produisent. C'est "la performance cachée", en ce sens que plus l'entreprise a un gisement des coût cachés et plus elle peut espérer une amélioration de ses résultats par mobilisation et valorisation des ressources internes.
La maîtrise de ces coûts cachés est liée à une gestion socio-économique, à un mode de management adapté aux caractéristiques de l'entreprise et de sa stratégie. Les fondateurs de cette approche ont déjà conduit des actions pilotes dans les grandes entreprises et les PME dans différents secteurs. La plus récente, "L'ingénierie stratégique du roseau" (édition Economica, 1995) relate les démarches expérimentées dans les entreprises qui ont adopté et testé les concepts de stratégie et de management socio-économique.

par Redouane KINANY*

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