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Tribune

Les dirigeants des TPME, des êtres fragiles?

Par Dr Brahim Allali | Edition N°:5778 Le 09/06/2020 | Partager

Auteur de nombreux articles scientifiques, le Pr. Brahim Allali est considéré comme l'un des meilleurs spécialistes de l'internationalisation des PME et de la recherche sur le changement organisationnel et les entreprises familiales. Après avoir enseigné notamment à HEC Montréal et à l'ISCAE (où il a soutenu en 1992, le premier mémoire présenté dans le cadre du Cycle Supérieur de commerce international, dans une démarche qui plus est originale qui a consisté dans le cadre du mémoire à créer une entreprise de négoce international de tapis noués main!), il est aujourd'hui consultant international et directeur général de Reload Consulting (Ph. BA)

Une information que j’ai lue il y a quelques jours m’a chagriné outre mesure. J’ai appris en effet que le propriétaire d’une agence de location de voitures à Marrakech s’est donné la mort. Dans la lettre qu’il a rédigée avant de mettre fin à ses jours, il expliquait qu’il n’en pouvait plus de crouler sous les dettes, de se cacher des créanciers et de risquer la prison tous les jours.

La pandémie de Covid-19 et le marasme qu’elle a provoqué ont fini par réduire à néant ses espoirs de pouvoir sortir un jour la tête de l’eau. Je suis profondément convaincu que ce suicide est loin d’être un cas isolé. Nombreux sont en effet les dirigeants des TPME qui se donnent la mort sans se plaindre, sans dire pourquoi et sans demander de l’aide à quiconque. D’autres passent de vie à trépas apparemment «naturellement» après une lutte perdue d’avance contre une maladie qui finit presque dans tous les cas par avoir raison de leur résistance. Certains continuent de souffrir dans le silence sans oser demander une aide dont ils ont pourtant fort besoin. La petite entreprise n’est pas une version miniaturisée de la grande entreprise, ni nécessairement une grande entreprise en puissance et encore moins une petite-grande entreprise. Comme la chenille avant sa métamorphose n’est pas un petit papillon, la petite entreprise est une espèce différente de la grande.

Aussi bien son anatomie que son fonctionnement et ses caractéristiques sont différents de ceux de la grande entreprise. Plusieurs raisons expliquent cette différence entre les deux espèces. Celle qui nous intéresse le plus ici est le rôle central et centralisateur que joue son dirigeant qui en est, en général, également le propriétaire. Il est de toutes les batailles.

Pratiquement tout ce qui se fait dans l’entreprise passe entre ses mains et sous son regard. Il incarne le plus souvent le savoir-faire de sa petite entreprise avec laquelle il s’identifie jusqu’à la fusion (bien entendu, nous ne parlons pas ici de Moul Chkara). Il est, comme le dit si bien Olivier Torrès, le pilote dans son cockpit par opposition au dirigeant de la grande entreprise qui lui s’identifie davantage au contrôleur aérien qui coordonne plus qu’il ne s’implique personnellement dans le pilotage de l’avion.

Bien entendu, plus l’entreprise est petite plus cette métaphore de la chenille et du papillon se vérifie et inversement. Quand l’entreprise commence à croître et que son volume d’activité se développe au-delà d’un certain niveau, le dirigeant est contraint d’étoffer son équipe progressivement. Passé un certain volume d’activité, il ne peut plus s’occuper de tout et se trouve contraint de déléguer et de coordonner. Petit à petit, il perd sa centralité et son omniprésence et son entreprise entre dans le cocon de la métamorphose pour se préparer à devenir une espèce différente, une grande entreprise. Ainsi, tant qu’il se trouve à la tête de sa petite entreprise, le dirigeant incarne le savoir-faire et l’expertise qui la fondent et dont il tire sa légitimité en tant que dirigeant.

Cette centralité et l’hypertrophie de son ego qu’elle motive, l’empêchent de se montrer faible vis-à-vis de ses employés, de dire «Je ne sais pas» à un collaborateur qui demande son aide ou son avis sur un problème quelconque. Ce serait pour lui un aveu d’incompétence et, en conséquence, la perte d’une partie de sa légitimité et de son pouvoir. Il est comme l’enseignant qui avoue son ignorance face à une question posée par l’un de ses étudiants ou comme le médecin qui doit avouer à son patient qu’il ne comprend pas de quoi il souffre. De même, sa réussite ou à tout le moins son apparence de réussite, il la tire de celle de son entreprise.

Ainsi, l’image qu’il tâche de donner de lui-même et de son entreprise auprès de son entourage est celle d’un homme d’affaires et d’une entreprise qui ont réussi. Parler de ses problèmes, de ses souffrances, de ses longues insomnies nourries par des interrogations interminables sur comment il va faire pour payer les salaires de ses employés, les factures de ses fournisseurs, les échéances de ses dettes, ses impôts et taxes, ses charges sociales, etc., reviendrait à avouer son échec. Or, dans certaines cultures dont la nôtre, l’échec est très, très mal vu.

Un autre fait important mérite d’être noté à cet égard: les dirigeants des TPME travaillent beaucoup, parfois, beaucoup trop. Comme ils manquent souvent de ressources pour engager plus d’employés, ils sont obligés de travailler de longues heures, parfois même les fins de semaine, ils prennent rarement des congés et, quand il leur arrive d’en prendre, leur esprit est tellement occupé par le travail qu’ils ne se reposent pas.  Bien entendu, tout cela a un prix que les dirigeants des TPME payent de leur santé, de la stabilité et de la cohésion de leur famille et, hélas, parfois même de leur vie. Une étude québécoise a trouvé que les taux les plus élevés de divorce sont enregistrés parmi les entrepreneurs et… les doctorants. Les deux se consacrent totalement à leur projet au point de tout délaisser.
Je ne prétends pas ici que tous les dirigeants des TPME cadrent dans ce profilage. Il ne s’agit pas non plus de présomptions personnelles fondées sur «Je crois que…». Il s’agit d’observations empiriques basées sur des études scientifiques et le côtoiement des dirigeants des TPME au Maroc, au Canada, en France et dans plus d’une vingtaine d’autres pays sur quatre continents.

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«Tant qu’il se trouve à la tête de sa petite entreprise, le dirigeant incarne le savoir-faire et l’expertise qui la fondent et dont il tire sa légitimité en tant que dirigeant. Cette centralité et l’hypertrophie de son égo qu’elle motive, l’empêchent de se montrer faible vis-à-vis de ses employés» (Ph. L'Economiste)

Entreprendre dans un contexte d’adversité, où il y a peu ou pas de filets de sécurité, où l’école vous a préparé à devenir employé et non entrepreneur, où l’échec est impardonnable et vous colle à la peau comme une sangsue votre vie durant et est même transmis en héritage à votre progéniture, est très certainement un acte de bravoure et d’héroïsme. Il y a quelques années, j’ai participé à une table ronde sur les jeunes entrepreneurs et j’étais choqué d’entendre l’un des panélistes répéter au moins une vingtaine de fois durant une présentation de quinze minutes: «[Vous faites ceci]… et vous finirez en prison.» J’ai fini par lui demander: «Comment voulez-vous que les jeunes entreprennent après vous avoir écouté? Déjà la dimension risque est tellement amplifiée dans les cours que nous donnons à nos étudiants que, plus on fait des études supérieures et plus on a peur d’entreprendre». Allons-nous alors laisser nos héros se consumer comme une bougie sans leur tendre la main? Certainement pas. Mais que pouvons-nous faire? Excellente question à laquelle je ne saurais répondre tout seul. En revanche, je ne suis pas de ceux qui baissent les bras trop rapidement. Ne dit-on pas qu’il vaut mieux allumer une seule bougie que de maudire l’obscurité?

J’invite les lecteurs à apporter chacun sa brique à l’édifice de la réflexion sur les mesures appropriées pour venir en aide à nos entrepreneurs et dirigeants de TPME qui souffrent en silence. En attendant, je me permets de proposer  quelques actions suivantes. Par exemple, une structure similaire à Amarok aurait amplement sa place au Maroc. Elle pourrait consister en une entité à but non lucratif (association par exemple) ou en un observatoire adossé à une université ou à une grande école de gestion.  Dans la même veine, il serait opportun pour les universités et grandes écoles de gestion de créer des chaires pour mener des recherches et encadrer des doctorants intéressés par le sujet. Introduire un ou plusieurs cours sur la question dans les programmes de formation et d’enseignement et organiser des colloques, tables rondes et journées d’étude sur le sujet seraient toutes des actions louables à cet égard. Par ailleurs, d'autres mesures peuvent consister d'une part à encourager les doctorants, surtout boursiers des organismes publics, de choisir des sujets traitant de la santé et du bien-être des dirigeants et entrepreneurs et d'autre part à intégrer les interventions auprès des entrepreneurs et dirigeants d’entreprises dans les actions susceptibles d’être financées par les programmes de Maroc PME.

Enfin, une autre voie salutaire peut consister à créer auprès des associations professionnelles et des Chambres de commerce, des cellules spécialisées pour apporter leur aide, y compris en soutien psychologique, aux entrepreneurs et dirigeants en difficulté. J’ai personnellement vécu l’expérience de la création de ce genre de cellules dans certaines Corporations de développement économique communautaire (CDEC) au Québec, ainsi qu’en Belgique (Centre des entreprises en difficulté rattaché à la Chambre de commerce de Bruxelles).

Santé et bien-être des entrepreneurs et dirigeants

Je viens de créer un groupe de réflexion et d’échange sur LinkedIn (https://www.linkedin.com/groups/13875210/) qui porte le nom de «Santé et bien-être des entrepreneurs et dirigeants de TPME» dont l’objectif est d’engager la réflexion sur ce qu’il conviendrait de faire pour venir en aide aux entrepreneurs et dirigeants des TPME. J’invite aussi bien les entrepreneurs et dirigeants eux-mêmes que les chercheurs et les universitaires ainsi que les psychologues et spécialistes de la santé à y contribuer. Tout apport si petit soit-il pourrait faire la différence. «Goutte après goutte, des rivières se forment» comme le dit l’adage populaire à juste titre.

                                                                        

L’expérience de l’Observatoire Amarok

Dans d’autres pays, l’ampleur de ce phénomène a fini par attirer l’attention des chercheurs. Plusieurs universités et écoles de gestion ont créé des chaires de recherche ou introduit dans leurs programmes d’enseignement des cours pour sensibiliser les futurs dirigeants d’entreprises à l’importance de se confier, de demander de l’aide, de prendre soin de leur santé physique et mentale et de mener une vie équilibrée.  Nonobstant la multiplicité de ces initiatives, celle d’Amarok créée en 2009 en France mérite particulièrement d’être citée. «L’Observatoire Amarok est une association s’intéressant à la santé physique et mentale des travailleurs non salariés (TNS): dirigeants de PME, commerçants indépendants, professions libérales, artisans.» Outre les publications de ses membres sur la santé des dirigeants, l’Observatoire propose des formations à la prévention des risques santé au travail et la promotion des bonnes pratiques chez les dirigeants. De même, il a mis en place une plateforme d’écoute à distance pour les dirigeants en détresse. «L’Observatoire Amarok a également créé la première Cellule de coordination et d’accompagnement (CCA SANTE), qui permet une prise en charge rapide et coordonnée des commerçants, artisans, professions libérales et exploitants agricoles ayant vécu un événement traumatique (braquage, violence, agression…). Dans le cadre du travail d’Amarok, plusieurs outils basés sur la recherche en psychologie et en sciences de gestion ont été développés et mis au point afin de mieux prévenir les risques et promouvoir la bonne santé et le bien-être au travail. Parmi ces derniers, un Satisfactomètre et un Stressomètre entrepreneuriaux permettant respectivement de mesurer l’intensité de satisfaction ressentie et de stress vécu par le dirigeant. De même, un autre outil permet de repérer le burnout permettant ainsi de prendre les mesures appropriées avant sa survenance.

 

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