Alami Lazraq, PDG: «La restructuration aura duré plus longtemps que prévu... Maintenant, il va falloir produire et changer de méthode» (Ph. Privée)

Nouvelle vision, nouvelle équipe de direction orientée développement, reconfiguration du business model, de l'organisation et de la gouvernance... Alami Lazrak (PDG) reprend le relais du pilotage du groupe Alliances après le succès de l'opération de restructuration menée par Ahmed Ammor.  A l'issue de la mission du redresseur de l'entreprise, qui a pris 3 ans au lieu de 2 ans prévus initialement,  Alami Lazrak a mis en place début 2019 une nouvelle organisation visant à donner un nouvel élan au développement des activités du groupe. «Nous avons passé trois ans dans la restructuration. Maintenant, il faut produire et  changer la méthode de développement», a tenu d'emblée à préciser le PDG du groupe immobilier. La nouvelle vision sera implémentée par une équipe engagée dans le développement. Trois directeurs généraux délégués et deux directeurs généraux adjoints ont été nommés. Il s'agit de Ali Chekrouni en charge du Pôle technique, Mohamed Lazraq (Pôle social et moyen standing), Youssef Kabbaj (Pôle international et haut standing) ou encore Amine Alami (DGA Finance et Support) et Omar Lazraq (Développemnt, stratégie et partenariat). L'enjeu étant d'asseoir un plan de développement solide, une ligne directrice et une feuille de route afin d'assurer une rentabilité durable aux actionnaires. «Pour chaque projet, il  va falloir un montage financer spécifique», insiste le PDG. Les mots d'ordre: sécuriser, consolider, déstocker massivement, optimiser les coûts, réduire les charges... En clair, «plus droit à l'erreur», consent Alami Lazraq. 
«Après la phase de restructuration, nous sommes de nouveau nickel», souligne le PDG.  Pour enclencher ce nouveau départ, le management change de business model en adoptant une vision qui repose sur les besoins du marché. Le nouveau modèle économique s'articule autour de quatre axes: Le premier porte sur l'amélioration de l'offre du logement social. Ce qui passe par l'amélioration des niveaux de prestations, des résidences fermées, des lotissements avec une offre produits variée... Sur le moyen standing, le groupe étudie une série de projets dans plusieurs villes: Kénitra, Mehdia, Marrakech, Tanger... Le 2e axe du business model porte sur l'optimisation du financement de l'ensemble des projets. Sur ce registre, l'idée consiste à sécuriser 40% des ventes avant même le démarrage des travaux et adopter un processus de règlement des avances et de recouvrement plus strict. Le 3e axe est à vocation internationale (Afrique). Désormais, Alliances opère dans le continent en tant que contractant clés en main pour le compte des Etats avec une garantie de financement. L'autre option consiste à intervenir en tant que promoteur immobilier en respect des critères d'investissement plus strict. L'enjeu étant de limiter les risques commerciaux inhérents à chaque projet.  Le dernier axe repose sur le développement de l'activité de prestation de services à travers la maîtrise d'ouvrage déléguée ou encore des contrats clés en main. 
Au terme de l'opération de restructuration, le groupe Alliances maîtrise son endettement. A fin 2018, la dette est passée à 2,5 milliards de DH contre 8,5 milliards en 2014. Finalement, l'endettement global du groupe recule de 46%, induisant un gearing de 41%, contre 59% à fin 2017. Cet effort de désendettement s'explique essentiellement par le succès de l'opération de titrisation réalisée en 2018 ainsi que le remboursement de la dette bancaire adossée aux projets pour un montant de 500 millions de DH, fait valoir le management. 
Mieux encore, en dépit de la conjoncture difficile et de la morosité du secteur de l'immobilier, le promoteur a réalisé un chiffre d'affaires de 3,3 milliards de DH. Une progression de 9% qui s'explique essentiellement par «la relance de l'activité du groupe et l'accroissement du rythme des livraisons». Par ailleurs, le groupe poursuit l'amélioration de son niveau de profitabilité. Il enregistre un résultat net et un RNPG en progression respective de 29 et 74% (soit  323 et 302 millions de DH).