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    Vendre, c'est écouter

    Par L'Economiste | Edition N°:395 Le 08/12/1998 | Partager

    Je suis du marketing et pas du commercial Monsieur! La précision s'impose, car le marketing sonne jeune, moderne et bien diplômé. Le commercial sonne vieux, autodidacte et commerçant.
    Les hommes du marketing aiment à se distinguer, d'autant plus qu'ils n'étaient qu'une partie des services commerciaux, et qu'ils ont dû se battre et se justifier, pour acquérir leur indépendance de leur fonction mère. Plus encore, le marketing s'est élevé dans la hiérarchie et s'est rapproché de la Direction Générale, en devenant stratégique. Il se consacre aux études de marché, déploie son outillage statistique, plonge dans la psychologie du consommateur, cerne le réseau de distribution, laissant aux commerciaux le terrain et la prise de commande.
    Or, cet acte n'est pas facile, surtout aujourd'hui. Les vieux routiers de la vente vont encore plus loin et affirment que les commerciaux rapportent de l'argent et les hommes du marketing le dépensent. Les premiers vont vendre les produits et les services, les seconds les dépensent en études de marché et en publicité.
    Mais la dualité commercial-marketing est en train de changer. Tout le monde se retrouve devant le client, au front: il y a les chefs de rayon, de produit, de région... Chacun est là pour écouter les pulsations du marché et pour mieux vendre, car la concurrence est de plus en plus forte avec la mondialisation. Si un concurrent local vous oublie, celui de Pologne ou de Taïwan ne vous oubliera pas.
    Le marketing trouve alors de nouvelles missions et prend plus de poids auprès des directions générales, dont le premier souci est toujours la vente, la vente, la vente.
    D'ailleurs les directeurs généraux ont besoin, même dans leur carrière personnelle, de cette écoute systématique qu'apporte le bon marketing. Car, ils sont tous des victimes potentielles de leur propre succès. Leur grand risque est de s'enfermer dans une tour d'ivoire, de croire qu'ils sont arrivés là par leur seul mérite et qu'ils sont les plus intelligents. Le hasard de la promotion, du recrutement ou de la fortune de papa comptent tout autant.
    S'ils s'oublient, leurs réflexes deviennent lents, leurs neurones managériales s'usent. Il n'y a que leur ego qui se développe naturellement. C'est le début du déclin de leur carrière et de leur entreprise. Un auteur conseille d'écouter ses collaborateurs, de leur céder du pouvoir pour se créer des challenges, de se mettre au piano ou d'apprendre une langue étrangère pour garder son esprit en veille permanente.
    Il faut aussi savoir lever le nez du quotidien, de l'exercice en cours, même s'il s'annonce déficitaire, pour planifier l'avenir. La difficulté est que chaque directeur général étant issu d'une spécialité (finances, production, marketing...) doit comprendre toutes les autres, qu'il supervise et exceller dans le management général, qui est plus que la somme de toutes les autres. Il doit être au niveau des spécialistes de toutes les spécialités, et faire la synthèse du tout, ce qui est une autre spécialité. Il doit aussi intégrer les clients, les fournisseurs, les produits, les lois, les administrations, les banquiers... Pas facile tout celà. Si un jour vous trouvez un directeur général qui se dit très «ouvert», et qui a fermé son bureau, son téléphone, son fax, son E-mail, soyez compréhensif. Il pense à son avenir compromis.

    Khalid BELYAZID

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