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    Enquête

    Vaincre les résistances aux changements: Une recette

    Par L'Economiste | Edition N°:273 Le 27/03/1997 | Partager

    «Et vous avez celui qui tous les matins vient vous dire: il y a encore un problème». Les situations que décrit M. Bruno César captent l'attention: chacun les a expérimentées dans chaque changement...


    Quand on parle d'opposition ou de doute «des forces politiques ou sociales», immédiatement on pense qu'il s'agit des sommets dans les entreprises ou dans les administrations. Pas du tout. Lorsque le cabinet Herbemont-César Associés parle de résistance aux changements, c'est dans les ateliers, dans les bureaux, dans les réseaux commerciaux... que se situent les plus fortes résistances, pas dans les sommets des états-majors. Au contraire, ce sont les états-majors qui portent l'idée de changements et qui se heurtent aux résistances.
    Dans un premier contact avec le monde des affaires marocain, M. Bruno César a fait le plein des invités sélectionnés par son partenaire local, Bil Conseil(1). Le choix des invités de Bil Conseil était pourtant étendu: patrons d'entreprises publiques, syndicalistes, patrons de PME, cadres de grandes entreprises privées, représentants d'associations patronales... De plus, ils ont prolongé bien au-delà de 10h du matin le petit déjeuner commencé à 8h30mn, le vendredi 21 mars 1997: la réussite du changement est un vrai problème pour eux. Dans l'exposé de M. Bruno César, ce qui a le plus retenu l'attention, c'est le modèle typologique du terrain et une recette, déclinable, pour gérer le changement avec le moins de casse possible.

    «Notre travail d'expert extérieur, c'est d'abord de faire atterrir votre projet de changement», explique M. César. Souvent, précise-t-il, il y a un décalage entre le projet et la réalité du terrain, décalage que les états-majors ne perçoivent que mal, «parce qu'ils sont partie au jeu, ou aux jeux, de pouvoirs». «Evitez, conseille-t-il, le passage en force ou la stratégie du pourrissement, mais ne passez à la concertation que lorsque vous avez en place votre stratégie de latéralisation». La stratégie participative fonctionne quand le projet de changement ne pose pas de problème et ne risque pas de déboucher sur une crise. Inversement, le «passage en force, dit aussi stratégie Samouraï, n'est utilisable qu'en dernier recours», signale l'expert.
    Le cabinet Herbemont César Associés a créé ce terme de «stratégie du projet latéral», qui consiste d'une part à formuler le projet et d'autre part à le rendre applicable. Lors de «l'atterrissage», le projet initial est reformulé de manière à s'intégrer dans les attentes, exprimées ou non, des personnels des entreprises ou des administrations. «En dressant la liste des vraies attentes, n'oubliez pas l'irrationnel», recommande M. César. Face à un projet de changement, les employés, y compris les cadres, «voient des valeurs, des utilités et ont des envies» qui ne sont pas toutes rationnelles. L'expert propose donc son «modèle VUE» (Valeur, Utilité, Envie) pour dresser la carte des attentes sur lesquelles il faudra jouer.

    Sur le fond, la «stratégie latérale» cherche à identifier les alliés réels d'un projet de changement et à les faire participer à sa promotion, au sein d'un milieu comprenant à la fois des gens favorables, des indifférents et des opposants. «La tentation est de passer beaucoup de temps avec les opposants, or c'est souvent peine perdue, indique l'expert, mieux vaut se concentrer sur les indécis, qui sont souvent la majorité». Pour rechercher les alliés dans cette configuration de terrain, le cabinet propose d'affiner la typologie du terrain. C'est ainsi qu'il repère les «grognards», ceux qui tous les matins viennent dire au patron: «il y a encore un problème». «Ce sont des alliés potentiels, qui en plus, une fois sur trois, vont signaler un vrai problème, souligne M. César, certains seront même des alliés».
    A plusieurs reprises, l'expert signale des cas d'erreurs stratégiques. La première d'entre elles est de confondre «l'identification des problèmes avec la solution de ces problèmes». La seconde erreur est de croire qu'un changement rationnel va s'imposer de lui-même, sans difficulté et à tous les coups. La troisième des grandes erreurs stratégiques tient «dans la mauvaise cartographie du terrain» qui pousse à confondre les alliés apparents avec les alliés vrais ou qui tient trop compte des hiérarchies affichées de l'organigramme, ou encore qui fait rejeter des critiques positives dans le camp des opposants. Est-il utile de dire qu'après cet exposé Bil Conseil a eu du mal à faire tenir tous les rendez-vous demandés, dans le temps disponible de l'expert... reste à savoir si la recette fonctionne au Maroc.

    Nadia SALAH
    (1) Cf L'Economiste du 13 mars 1997.

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