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    Tribune

    Une nouvelle compétitivité des entreprises

    Par L'Economiste | Edition N°:215 Le 01/02/1996 | Partager

    par Redouane KINANY(*)

    S'il y a une problématique générique qui a séduit plus d'un dirigeant d'entreprise il y a moins d'une décennie et qui les a contraints à réexaminer leur mode de management, c'est bien la gestion des ressources humaines. Si cette fonction a été portée au pinacle de l'entreprise et était considérée comme l'alpha et l'oméga de toute politique sociale, la littérature actuelle sur la question fait état d'un fort pessimisme, d'un certain désarroi que certains spécialistes qualifient de "blues de D.R.H.".
    Les interrogations sur les formes embryonnaires des mutations en cours continuent à occuper le devant de la scène pêle-mêle, on assiste au rejet des grands idées euphoriques des années 80 et une remise en cause des approches telles que la gestion prévisionnelle des emplois ou la gestion des carrières qui se révèlent à l'usage être "de fausses lunes".
    Non qu'il faille penser que l'un est en train d'encapsuler la fonction en "concept écran", bien au contraire, aujourd'hui plus que jamais, la logique de rupture, la nécessité de rompre avec les certitudes et les convictions se posent avec acuité.

    S'il convient de faire le deuil des démarches jugées non crédibles, il y a parallèlement de nouvelles inflexions qui se dessinent, voire se confirment. En dépit de "ce vague à l'âme", les D.R.H. se donnent un nouvel élan en se remobilisant et en innovant. La crise n'a pas tari la réflexion, bien au contraire elle l'a réorientée vers des terrains d'action non défrichées. Les défis sont d'envergure et s'articulent autour de nouvelles identités professionnelles qui sont à valoriser. En effet, l'incertitude devant "la campagne fidèle" d'une économie où la croissance fait "école buissonnière", le professionnalisme s'impose comme la pierre angulaire de toute entreprise performante.

    Les emplois à géométrie variable

    Cette situation exige une focalisation sur la compétence des employés, leur capacité d'adaptation et d'initiative, leur capacité d'écoute et de responsabilité. La compétitivité dépend de plus en plus étroitement de la bonne gestion du capital des compétences disponibles.
    Cet article s'inscrit dans cette perspective. Loin d'être exhaustif, il tente de redonner une visibilité aux D.R.H. Son objectif est double:
    1- Faire comprendre aux gestionnaires des ressources humaines qu'ils ont encore un rôle passionnant à jouer, que l'homme-ressource est le fer de lance de toute compétitivité d'entreprise.
    2- Qu'ils doivent identifier les nouveaux enjeux dont cette crise est porteuse.
    Parmi ces terrains d'action et d'innovation de la fonction, nous allons insister sur la remise en cause d'une catégorie centrale qui est au coeur de tout processus de G.R.H. et qui constitue le point de départ de tout dispositif en la matière.

    En effet, les entreprises ayant fait le choix de changer radicalement leur organisation de travail ne peuvent plus raisonner en termes "d'emploi-type", de postes de travail ou de descriptifs, mais optent pour une analyse de l'identification des compétences où réside une interaction entre l'homme et l'emploi; les emplois "à géométrie variable" caractérisent de plus en plus les entreprises à forte évolution qui font appel à des structures par projets ou par missions.
    Aujourd'hui, la définition stricte de poste de travail à partir de laquelle sont regroupés les emplois-types est reléguée au second plan. L'emploi correspond à une fonction dont le contenu sera largement défini par son titulaire. Toute la difficulté réside dans l'identification de la compétence et de son adéquation avec le poste. A l'heure actuelle, tous les managers mettent au premier plan de leur discours cette notion de compétence et avancent l'idée que l'entreprise a besoin de compétences. Qu'est-ce que donc cette compétence? est-ce un savoir-faire, un savoir, un savoir-mobiliser, un savoir-agir, un savoir-coopérer, ou un savoir-intégrer?
    Il nous semble que ce concept reste très vague. Les définitions ne manquent pas mais les confusions non plus. Une clarification s'impose, d'autant plus que le contexte actuel requiert une nouvelle conception du professionnalisme et de la productivité. L'entité "entreprise" n'est plus considérée comme un simple portefeuille d'affaires à gérer, mais comme un portefeuille de compétences à valoriser. La productivité ne se réduit plus à la réduction des coûts, mais est sujette à la place accordée à la créativité, à l'implication et à l'engagement. L'entreprise performante est celle qui a compris qu'il faut bâtir l'entreprise de demain avec les hommes d'aujourd'hui et qu'il faut gérer de façon évolutive son portefeuille de compétences. La réussite des entreprises doit être axée sur ce pilier.

    De la polyvalence à la polyfonctionnalité


    Toute compétence n'est qu'une compétence en acte. Elle ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités...) à mobiliser, mais dans la mobilisation de ces ressources. La compétence relève "d'un savoir-mobiliser" qui n'est pas de la simple application mais de celui de la construction. "Savoir ce n'est pas posséder, c'est utiliser". C'est en mettant en oeuvre la compétence que l'on est compétent. Les notions "d'emplois-types", de "métiers" et de "rôle" accusent une certaine transversalité de la compétence. Elles la réduisent dans son opérationnalité.
    Raisonner en termes de postes de travail ne permet plus de passer d'un univers sociotechnique à un autre, il faut s'intéresser davantage aux développements des compétences qui peuvent, formation aidant, permettre une évolution et une adaptation aux changements et aux mutations des situations de travail.
    Aujourd'hui, "la polyfonctionnalité" invalide la polyvalence qui s'inscrit en faux. Il ne s'agit plus d'être polyvalent par rapport aux exigences actuelles, mais de pouvoir adapter sa conduite à la situation, de faire face aux situations imprévues, de résoudre les problèmes et affronter une catégorie de situations. Cette improvisation face à l'imprévu suppose une rigoureuse préparation. C'est la formation initiale accompagnée d'une formation professionnelle qui va permettre à l'individu de saisir les événements contingents pour les transformer en opportunités créatrices.
    Face à un problème à résoudre ou à un projet à réaliser, se construit une architecture cognitive particulière de la compétence. Ce sont les différents ingrédients emmagasinés à partir de sa formation, de son apprentissage et son effort répété que peut surgir un savoir-être qui matérialise cette compétence et la rend opératoire et responsable. Le savoir théorique joue un rôle heuristique en ce sens qu'il permet d'orienter l'action, facilite la construction de représentations opératoires et rend possible la formulation d'hypothèses. Ce savoir théorique est un détour nécessaire pour le savoir procédural.

    En résumé, le savoir-être constitue "la voiture balai" des compétences. Les descriptions de postes, les emplois-types ou de métiers le réduisent à un fourre-tout de capacités, d'attitudes, de qualité personnelles ou de valeurs dont le contenu hétéroclite peut parfois laisser perplexe (sens des responsabilités, confiance en soi, initiative, sens du contact...). Le contexte actuel exige que l'on se démarque de cette vision et que l'on se focalise sur le cognitif, en ce sens que le savoir-être requis doit être celui qui est estimé adapté à un environnement particulier. C'est un savoir-être en situation appelé "la socialisation professionnelle "qui est constitué de l'ensemble des savoir-faire sociaux (savoirs théoriques, savoirs procéduraux, savoirs expérimentiels, savoir-mobiliser, savoir-créer, savoir-coopérer...) qui sont des codes, des représentations sociales, des valeurs, des attitudes relationnelles adaptées aux prescriptions sociales d'un groupe ou d'une culture particulière.
    La compétence aujourd'hui doit être caractérisée à l'aune des problèmes à résoudre. Pour identifier les compétences spécifiques à un emploi, i l faut relever les problèmes qui doivent être traités par le sujet exerçant cet emploi. C'est l'intérêt mais aussi toute la difficulté d'une typologie des compétences en fonction d'une typologie des problèmes.
    Ce caractère novateur de prendre pour référence "le processus de résolution de problème" marque un progrès par rapport aux pratiques traditionnelles de la définition de compétences à partir du poste de travail.
    Le professionnalisme d'une entreprise est fonction de la "qualité des réseaux de compétences" qui la constituent et.... des compétences de chaque employé. La qualification et l'efficacité collective de l'entreprise dépendent largement de sa capacité à mettre en commun des savoir-faire différents, à gérer la complexité et l'hétérogénéité du savoir qui y est distribué.

    (*) Docteur en gestion des ressources humaines, directeur des Etudes et enseignant à l'E.S.I.G. Casablanca.


    La compétence est un savoir-être


    Ce concept de compétence est un concept polysémique. Il ne se cantonne pas à un acquis de formation, à un savoir-faire mais à un savoir-agir reconnu, un savoir-mobiliser.
    Etre compétent aujourd'hui c'est savoir transférer ses qualités devant des situations, c'est utiliser son savoir pour qu'il y ait compétence. Autrement, cette mobilisation de savoir-mobiliser passe par le savoir-être conditionné par la mise en jeu d'un répertoire de ressources. Les compétences deviennent obsolètes si elles ne sont pas actualisées (d'où l'intérêt de la formation) et si elles ne sont pas intégrées dans des savoirs hétérogènes. A juste titre, La Rochefoucauld ne disait-il pas: "on ne juge pas un homme sur ses qualités mais sur l'usage qu'il sait en faire".
    La compétence exige que l'on adapte ses acquis aux situations inopinées, aux difficultés imprévues. La compétence est ce "pouvoir-improviser" dans des situations de travail où les autres ne font que répéter tout l'intérêt dans la remise en question des analyses en termes de métiers où tout est formalisé.

    La compétence requiert un engagement et une autorité. Le sujet compétent habite son domaine de compétence et se donne les moyens pour y parvenir. La personnalité, le savoir-être est un jeu, car ce n'est plus du savoir et du savoir-faire, mais du vouloir et du pouvoir. Il faut vouloir pour pouvoir mobiliser et vouloir agir pour savoir agir.
    L'attribution des compétences définit un territoire de responsabilité et des pouvoirs d'attribution. C'est un savoir-être qui s'explique par un savoir-agir capitalisé. La compétence est à associer avec ce que les Anglo-Saxons appellent "l'invisible collège" qui constitue ce réseau où l'individu puise sa capacité de traitement. Elle résulte des qualités personnelles (expériences, formation...) mais aussi des conditions dans lesquelles l'individu se trouve placé (environnement, ambiance et climat de travail, moyens...).
    La compétence est un savoir combinatoire pour agir ou réagir. Devenant organique, la performance de l'entreprise va dépendre de sa capacité à mobiliser et à combiner les ressources en compétences des acteurs qui la composent. Les compétences de chacun peuvent enrichir le réseau qui pourra être mobilisé à son tour par chaque acteur. Qu'il s'agisse de problèmes de qualité ou de gestion de flux, ils ne peuvent être résolus que par une conjugaison de compétences.
    Chacun a besoin de la contribution de l'autre. C'est le rôle du management de savoir combiner et fédérer les compétences. Il devra identifier les compétences éprouvées ou en émergence, les capitaliser, les faire circuler, les répartir aux points stratégiques, les gérer. Une telle mission suppose un management soucieux de favoriser l'initiative, de donner du pouvoir aux divers collaborateurs. Le réseau de compétences suppose ce qu'on appelle "le pouvoir polycentré".



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