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    Une méthode pour relancer la rentabilité : Reengineering: La logique du client-roi

    Par L'Economiste | Edition N°:232 Le 30/05/1996 | Partager


    Le reengineering vient de faire son entrée au Maroc. Ce système, qui consiste à reconcevoir l'entreprise comme un ensemble de processus au service du client, serait la solution idéale pour améliorer la rentabilité des entreprises marocaines.


    Réduire les coûts et les délais, augmenter la qualité du service et sa rapidité, telle est l'ambition affichée de toute entreprise. Selon les promoteurs du reengineering, méthode venue des Etats-Unis, ceci est devenu possible et avec des résultats spectaculaires.
    Utilisé depuis quelques années aux Etats-Unis et en Europe, ce processus a été présenté par M. Vincent Blanc, membre du groupe LMS, lors du séminaire qui s'est tenu le 22 mai.
    Selon M. Blanc, le reengineering est une action de reconfiguration d'un système d'organisation ayant pour objectif une amélioration déterminante de ses performances en terme de rapport coût/efficacité et/ou en termes de rapport coût/satisfaction.
    Il est fondé sur une remise en cause fondamentale de tout ou partie des processus. Il s'applique aussi bien aux entreprises privées que publiques, aux administrations, aux collectivités locales et aux organisations de type syndical ou associatif.

    M. Blanc a montré, lors du séminaire, que ce processus pourrait facilement s'adapter aux entreprises marocaines et qu'à la différence des autres approches il se base sur des objectifs chiffrés.
    Cependant, si la méthodologie reste la même que celle utilisée ailleurs, l'amplitude des objectifs diffère, les moyens locaux étant généralement différents.
    La suppression des barrières douanières prévue par l'OMC (Organisation Mondiale du Commerce) et l'accord d'association avec l'Union Européenne montrent la nécessité pour les entreprises marocaines d'avoir recours au reengineering, a indiqué M. Blanc.
    Car elles doivent être à même de gérer la pénurie et, partant, faire face à la concurrence européenne et asiatique. En outre, le reengineering peut se faire sur un processus ou sur l'intégralité des processus de l'entreprise. Signalons que plus une organisation reporte la remise en cause de ses processus, plus cette remise en cause risque d'être brutale.

    Les règles-clés du reengineering


    Le recours au reengineering a été rendu nécessaire en vue de l'adaptation impérative des organisations aux évolutions socio-économiques: maîtrise de la qualité des produits et les services, maîtrise des coûts et des budgets, y compris des fonds publics, lutte permanente contre les dysfonctionnements et les dérapages opérationnels. Les éléments moteurs du reengineering consistent à aller au bout de la logique du "client-roi" en redécouvrant ses besoins, en lui apportant une nouvelle valeur ajoutée et en créant un avantage concurrentiel unique.
    L'entreprise est démantelée, repensée et construite autrement. Ce processus remet en cause non seulement le "comment" mais aussi le "pourquoi" de ce qui est fait au sein de l'entreprise, observe M. Hamid El Otmani, directeur des ressources humaines à LMS.
    L'entreprise est vue comme un ensemble de chaînes d'activité qui traversent sa structure, le but étant de se recentrer sur l'essentiel et de faire "mieux et moins cher". Les clients et les fournisseurs sont souvent impliqués directement dans la recherche et la validation des solutions. Pour rendre efficaces les processus-clés, le reengineering procède à un assouplissement des frontières fonctionnelles et à un rapprochement de la décision de l'action.

    Suivant ce mécanisme, l'entreprise se doit d'intégrer le regard de ses clients et de ses partenaires dans ses tableaux de bord. Elle se doit, aussi, d'intégrer l'informatique qui permet aux acteurs près du terrain de prendre rapidement les bonnes décisions. Elle doit, également, être prête à faire de gros efforts de communication, à réaliser d'importants investissements et à faire face aux conséquences sociales. De surcroît, il faut amener les salariés à remettre en cause leur façon traditionnelle de faire, à être créatifs, à courir des risques personnels et à intégrer de nouvelles responsabilités.
    De plus, M. Blanc souligne que le reengineering est générateur de résistance. En ce sens, la réussite de ce processus reste tributaire de la capacité de l'entreprise à gérer la peur et la résistance au changement en créant une vision claire et partagée. Il faut ajouter aussi que le reengineering insiste sur la participation du chef de l'entreprise dont l'engagement reste une condition primordiale puisque les autres convergences précitées semblent en découler. Il insiste également sur la constitution d'un comité de pilotage qui a pour missions de désigner les chefs de projets et de déterminer les objectifs chiffrés. De plus, selon ce mécanisme, tout responsable doit avoir quelqu'un à ses côtés pour parvenir à une organisation idéale du travail.

    Rafik IKRAM

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