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SGS-Thomson: Bilan d'un an de Total Quality Management

Par L'Economiste | Edition N°:53 Le 12/11/1992 | Partager

La plus grande entreprise d'électronique du Maroc s'est engagée dans le Total Quality Management. SGS-Thomson évalue, après un an, les résultats et l'implication de son personnel dans le TQM. Ce concept managérial nouveau repose surtout sur le bon sens et la mobilisation de toutes les ressources humaines.

"Si vous pensez que quelqu'un est plus important que le client, pensez encore". C'est un principe affiché dans les bureaux des directeurs de SGS Thomson. Il pouvait être relevé à l'occasion de la "fête de la qualité", organisée par l'entreprise, il y a quelques jours, pour fêter ses collaborateurs les plus actifs, aux programmes du Total Quality Management. C'est ce souci du client final qui guide la filiale de Casablanca, de la multinationale du semi-conducteur.

Cette entité de production ne travaille pas pour un marché de consommateurs. Elle livre chaque année près de 700 millions de pièces à différents constructeurs européens ou américains, de l'électronique, qui sont tout aussi exigeants. Il lui est donc impératif de se maintenir à des niveaux de performance internationaux. C'est pourquoi S.G.S-Thomson a entrepris d'introduire le Total Quality Management, dans sa gestion, il y a un an.

2.000 cerveaux

A l'époque, il n'y a avait pas de problème particulier de qualité, mais quelques insuffisances au niveau de la production. Les deux unités de Casablanca à Aïn Sebaâ et Bouskoura, doivent être efficientes par rapport à celles de Malaisie, de Singapour, et des pays industrialisés. "Le Total Quality Management (TQM), en un an, a insufflé une dynamique, augmentant la valeur de la production par personne de 35%. L'objectif pour 1993 est que cette valeur soit encore améliorée de 25%", explique Georges Auguste, Directeur Général de la Société. La fête de la qualité récompensait donc ceux qui s'étaient impliqués dans une amélioration, dans un groupe de travail.

Des prix, allant de la calculette au téléviseur, étaient remis dans une ambiance conviviale, où les distances hiérarchiques étaient laissées au second plan. Georges Auguste, en bras de chemise, se laissait photographier avec les opératrices les plus performantes. Chacune étant potentiellement une force pour le TQM. "Ce sont 2.000 cerveaux et non pas seulement 2.000 paires de bras" qui sont appelés à collaborer au projet. "L'engagement de tout le personnel, du Top management à l'opératrice de base" est la première condition du TQM, poursuit-il.

La deuxième condition, et c'est la raison d'être de "la fête de la qualité", est la reconnaissance explicite, publique, de l'effort de participation, des résultats obtenus. Le troisième principe de base est la rigueur dans la gestion, pour la résolution de problèmes. Les impressions et les informations sans fondements sont systématiquement écartées. Seuls les faits sont pris en compte.

Sur la base de ces 3 principes fondamentaux, Georges Auguste définit comme le TQM. "la satisfaction totale du client, par l'implication totale du personnel", Les objectifs techniques, économiques s'inscrivent néanmoins dans une éthique. "d'intégrité dans les affaires". Le groupe international qui emploie près de 20.000 personnes, se doit de véhiculer une morale, une culture, une "façon d'être".

Les employés, quel que soit leur rang, peuvent participer au TQM de deux manières. Ils peuvent émettre des fiches de suggestions: c'est le principe de la boîte à idées classique. Ou bien, ils peuvent participer aux groupes de travail. Prés de 80 groupes ont été constitués en un an. Ces groupes utilisent toujours une méthodologie: elle peut être classique (brainstorming, statistique...) ou spécifique (la méthode Juran). "il n'y a pas de réunion pour parler d'un problème, mais pour le traiter". Quand un problème se pose: délai de livraison, défauts de production..., un groupe est constitué.

Un responsable est désigné, il est appelé "leader". Ce terme évoque un rôle d'entraînement, et la participation active des membres du groupe, qui sont d'ailleurs choisis de "manière consensuelle".

Groupes d'excellence

Le leader n'est pas forcément un cadre. Il peut être un technicien, un contremaître. Rien n'interdit que ce soit une ouvrière. La seule condition est qu'elle ait connaissance des méthodes de travail. En participant aux groupes, elle les apprend.

Les types de problèmes traités sont divers. Un groupe par exemple a traité de la productivité d'un assemblage. Un autre a travaillé à l'amélioration du délai de changement d'outillage: il fallait 2 jours pour changer l'outillage à l'occasion d'une modification de production. Il l'a porté à 2 heures. Un autre groupe encore a travaillé à la diffusion de la formation: la norme est désormais de 15 heures minima par personne, avec une moyenne de 40 heures par personne, pour toute l'entreprise. Les groupes qui travaillent sur des problèmes fondamentaux sont appelés "groupes d'excellence".

Tous ces groupes sont supervisés par des comités. A l'origine, SGS Thomson avait créé 5 comités TQM, reprenant les grandes fonctions industrielles: Fabrication, Maintenance, Ingénierie, Qualité, Planning. Chaque ligne de production (il y en a 4) avait son propre comité où ces 5 fonctions étaient représentées. C'est un schéma hiérarchico-fonctionnel classique.

Casser les chapelles

A l'expérience, ce schéma s'est révélé inefficace. Les problèmes étaient résolus dans des temps trop longs. Aussi, une refonte des comités, autour de 8 axes, a été opérée.

Désormais, il existe un comité pour les groupes de travail, les suggestions, la formation, la communication, la total productive maintenance (petit entretien par les agents de production) le just in time (juste à temps) la recognition (reconnaissance), le développement de l'outil statistique.

Les termes anglais sont largement utilisés dans ce secteur, international par ses marchés et cosmopolite par ses hommes. Chacun de ces 8 comités est animé par un leader, qui monte au rapport, une fois par mois, devant un "comité de pilotage". Ce comité supérieur avalise les solutions, rectifie le tir, veille à la bonne implication dans le TQM.

Cette méthode de résolution de problèmes techniques, par des groupes transfonctionnels, (production, qualité, maintenance...) va à l'encontre des organigrammes classiques, où chaque département y résout les problèmes dans la limite de ses compétences. Les passerelles sont évitées, chacun se spécialise dans une discipline.

Dans le TQM, les chapelles sont cassées selon l'expression de M. Georges Auguste. Quand il est arrivé, il y a deux ans, le Directeur général a trouvé les 4 grandes directions classiques: production, contrôle qualité, ingénierie, maintenance. Par "petites touches, qui paraissaient obscures par moment", il est parvenu à une organisation en 4 grandes opérations de manufacturing (production): iode verre, diode plastique, transistors et triace.

Quatre Directions fonctionnelles soutiennent ces opérations: elles s'occupent des ressources humaines, d'administration, de finances, de planning, de qualité. Par ailleurs, chaque opération constituée en petite unité de production comporte 5 comités, avec un responsable pour la fabrication, la maintenance, l'ingénierie, la qualité et le planning.

Les 3 premiers responsables sont rattachés à la direction de l'opération concernée. Les deux derniers restent rattachés à leurs directeurs fonctionnellement.

Thomson CSF bouscule ainsi les principes d'organisation industriels par grandes fonctions. Dans les systèmes classiques, celui qui produit ne peut contrôler lui-même sa qualité. Le contrôleur qualité le traite souvent avec beaucoup de condescendance, ce qui génère des conflits quotidiens Un autre conflit classique oppose les services de production et de maintenance, autour des machines, capital sacré de l'entreprise. Le pouvoir du chef d'entreprise s'exerce souvent par le seul maintien de ces conflits.

SGS-Thomson semble adopter un mode de fonctionnement nouveau. Son Directeur Général ne se considère pas comme un moteur, qui piloterait un appareil passif. Il rassemble les avis, guide l'ensemble, plutôt qu'il n'impose. A moins qu'une situation d'urgence ne l'exige.

Carte de visite

S.G.S-Thomson Microélectronics, à Casablanca, est une filiale à 100% de S.G.S Microélectronics, le groupe franco-italien emploie dans le monde 20.000 personnes dans la conception, la recherche (8 centres) et la production de semi-conducteurs (17 sites). L'entreprise de Casablanca dispose de deux unités, l'une à Aïn Sebaâ (1.800 employés), l'autres à Bouskoura (300 employés). Ses activités sont réparties: Aïn Sebaâ, pour le semi-conducteur, sur une surface couverte de 18.000m2, et Bouskoura, pour la sous-traitance, pour les clients étrangers sur une surface couverte de plus de 8.000m2. Au total, l'entreprise produit 700 millions de pièces par an, réalise un chiffre d'affaires de 1,2 milliard de Dirhams par an, exporte l'ensemble de sa production sur les USA, la France, l'Allemagne et l'Italie.

L'entreprise a été créée en 1952 à Casablanca, sous le nom de Société des Fabrications Radio-électriques Marocaines. Connue depuis lors sous le sigle de SFRM, elle se spécialise dans les équipements électroniques professionnels. Dans les années 60, la SFRM avait comme activité principale l'installation et l'entretien des équipements vendus par Thomson CSF au Maroc. A partir de 1974, elle prend une nouvelle orientation industrielle avec le développement des semi-conducteurs. En Janvier 1989, SFRM devient SGS-Thomson Maroc. Le semi-conducteur est une plaque de silicium où l'on diffuse des "impuretés"... qui proviennent de métaux purs (phosphore, arsenic, bore ), pour en modifier la conductivité électrique, dans des géométries déterminées. Le terme "Semi-conducteur" vient de la semi-conductivité du silicium. Le semi-conducteur est la base de l'industrie électronique. Il entre dans la fabrication des ordinateurs, des centraux téléphoniques, de la Hi-Fi... L'électronique est la première industrie du Japon où elle occupe 1 million de personnes. Elle crée plus de valeur ajoutée que le secteur agro-alimentaire aux USA et en Europe où elle emploie 1,6 million de personnes. En l'an 2000, le marché mondial sera de 2.000 milliards de Dollars, soit 40% de plus que l'automobile.

Khalid BELYAZID

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