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Affaires

«RAM, jamais une compagnie low-cost»
Entretien avec Driss Benhima, PDG

Par L'Economiste | Edition N°:3163 Le 04/12/2009 | Partager

. La privatisation n’est pas à exclure, mais…. Faire face à la destruction nette de valeur du fait de l’explosion de l’offre. La marocanisation des pilotes conforme aux intérêts du groupeDriss Benhima est formel: la gestion de l’affolement a gagné les compagnies aériennes mondiales du fait du tassement du trafic et de l’agressivité des low-costs. Pourtant, selon ses propos, ce n’est pas le cas pour sa compagnie. Le PDG de RAM analyse avec lucidité mais sans dramatiser les évolutions qui menacent l’avenir de la compagnie et modifie l’organisation afin de s’extirper du creux de la vague que constitue l’hiver 2009-2010. Mais surtout préparer les différentes options qui se présenteront à la compagnie en fonction des scénarios de sortie de crise. Rendez-vous est pris pour avril 2010 pour l’évaluation de la situation. - L’Economiste: Aujourd’hui, quelle est la situation de Royal Air Maroc?- Driss Benhima: Elle est mauvaise sur le plan conjoncturel. Depuis plusieurs mois, nous vendons à perte. Les raisons de cette situation sont évidentes. La capacité additionnelle introduite au début de l’été 2009 par nos 4 principaux concurrents équivaut à la taille d’Atlas Blue, soit environ 10 avions. L’offre en siège pour l’hiver 2009-2010 présente une augmentation de 120% par rapport à l’année dernière. Le trafic aérien national n’ayant augmenté que de 4% sur l’année, il y a donc là une destruction nette de valeur. Celle-ci est particulièrement sensible pour Royal Air Maroc dont l’activité a baissé de 4%. Le fait majeur de cette période, c’est la dégradation de notre marge due à la concurrence. - Comment allez-vous vous en sortir?- Tout d’abord, nous ne baissons pas les bras. Nos tarifs sont comparables à ceux des low-costs, bien que nos prix de revient soient supérieurs. Notre coefficient de remplissage reste stable et nous résistons aux low-costs sur toutes les lignes où ils nous attaquent. Nous avons lancé parallèlement des actions qui portent leurs fruits afin d’améliorer la ponctualité et la qualité de service à bord de nos avions. Nous voulons, pour nos passagers, que Royal Air Maroc reste la plus belle compagnie aérienne qui dessert ce pays. Les déficits mensuels actuels devraient se poursuivre au moins jusqu’en avril 2010, mais n’affecteront pas la qualité opérationnelle de la compagnie, qui doit par contre s’améliorer. Nous avons un grand rendez-vous au printemps 2010 afin d’évaluer si nous allons sortir du déficit ou si le déséquilibre concurrentiel va devenir permanent. Soit la nouvelle croissance post-crise du transport aérien et la disparition inéluctable des petits low-costs vont nous permettre de récupérer une profitabilité convenable, ou alors les déséquilibres concurrentiels actuels vont se pérenniser. - Que faire alors?- Dans le premier cas, RAM reprendra son développement. Dans le second, la question stratégique de son devenir devra être posée au niveau politique. En d’autres termes, la compagnie est un merveilleux outil de développement du transport aérien du gouvernement dès lors que les prix du marché sont structurellement supérieurs à ses prix de revient. Sachant que la restructuration de Royal Air Maroc, qui lui permettrait d’accéder à des coûts de revient semblables à ceux du low-cost, est incompatible avec ses missions actuelles et paraît même difficile à atteindre compte tenu de son historique… RAM ne sera jamais une compagnie low-cost. Si la politique de libéralisation du ciel fait du Maroc un marché exclusif du low-cost, la situation de RAM deviendra stratégiquement intenable. - Quels sont les scénarios les plus probables de sortie de crise?- Notre DGA développement, assistée par des consultants expérimentés, dont l’américain Seabury et la banque d’affaires CFG, sont chargés à l’échéance d’avril 2010 de nous éclairer sur les scénarios les plus probables du moyen terme. Pouvons-nous rester sur le marché en redevenant financièrement équilibrés ou sommes-nous condamnés à être les dinosaures de l’aérien dont les missions et le métabolisme sont incompatibles avec l’hégémonie des low-costs géants? Une chose est sûre: l’option de transformer la RAM en low-cost est irréaliste. Prenons deux exemples: aucune low-cost n’a d’école de pilotage. Ecole dont le coût annuel pour RAM est de 75 millions de DH et les pilotes marocains coûtent à la compagnie 700.000 DH de fiscalité chacun de plus que les pilotes étrangers à salaire net égal. Ceci étant, une DGA support a été créée que dirige Habiba Laklalech dont la mission prioritaire consiste à aider les directions de la compagnie à améliorer les fonctions de management d’entreprise. En effet, autant RAM peut être fière de ses compétences dans les métiers de l’aérien, autant elle est par certains aspects en retard en matière de formalisation et de maîtrise de ses processus internes. Il est temps de mettre à niveau les fonctions d’entreprise et je peux me reprocher de ne pas avoir su imprimer un rythme plus rapide de certaines réformes. D’un autre côté, Royal Air Maroc a toujours su se restructurer pour s’adapter aux mutations rapides du secteur, mais la crise actuelle représente une opportunité, mais aussi une obligation, d’améliorer ses méthodes de gestion.Enfin, dans la réorganisation récente, la mise en valeur du facteur humain reste une priorité. La politique de départs volontaires a été un succès pour RAM qui a divisé par deux ses effectifs pendant le temps où elle doublait le nombre de ses passagers. La création d’une filiale de ressources humaines a permis l’embauche de personnels de cabines et des agents du sol dans des conditions honorables mais déconnectées des usages du passé de l’époque où RAM était hégémonique dans le ciel marocain. Mais il reste des chantiers à terminer avant d’arriver à une gestion personnalisée et dynamique des ressources humaines. Nous allons nous y employer et l’implication des directeurs anciens et nouveaux est une exigence incontournable.- A propos de ressources humaines, où en êtes-vous avec les pilotes?- Je suis très satisfait des accords que nous avons conclus et que je me suis engagé à concrétiser totalement. La marocanisation des postes de commandants de bord est conforme aux intérêts de chacune des compagnies aériennes du groupe RAM. Par ailleurs, l’expérimentation que nous avons lancée de la forfaitisation des temps de vol, c’est-à-dire que les pilotes sont désormais payés à l’étape et non plus à l’heure de vol, semble donner des résultats qui vont au-delà de nos espérances, les nôtres et celles des pilotes. - La privatisation reste-t-elle une option?- L’option d’un «actionnaire minoritaire gestionnaire» qui serait une compagnie à envergure mondiale, qui prendrait en mains la gestion opérationnelle, qui nous apporterait des synergies de réseau mais qui accepterait que les aspects liés au caractère national de la compagnie restent aux mains des représentants de l’Etat marocain… serait idéale.Restent trois choses à éclaircir. Quel actionnaire accepterait ce statut inhabituel? Y a-t-il aujourd’hui une compagnie mondiale qui cherche à se développer et qui en a les moyens? Quelles promesses d’avenir attractif Royal Air Maroc est en mesure de présenter aujourd’hui dans un environnement aussi brutal que celui dans lequel la libéralisation l’a jetée? Je crois en fait que l’avenir proche de Royal Air Maroc réside surtout dans sa capacité interne à optimiser son business modèle actuel, à analyser ses chances de survie et de développement dans l’évolution encore imprécises du transport aérien. Cet avenir tient aussi à la vision qu’a l’Etat de l’existence de sa compagnie nationale, compte tenu des contraintes particulières qu’il lui impose.Le sort à court terme de la compagnie se joue en interne, et l’attitude, l’esprit d’initiative et la combativité de chaque femme et de chaque homme de l’entreprise vont jouer un rôle crucial. A plus long terme, tout dépend des scénarios de sortie de crise et cela est un peu trop tôt pour les deviner. On ne peut qu’anticiper plusieurs cas de figure et se préparer à toutes les éventualités.


Redéploiement

Concernant les petites compagnies low-costs, Driss Benhima estime que celles-ci sont condamnées à disparaître compte tenu de la concurrence de compagnies low-costs de taille plus importante. «Pendant cette phase, nous devons avancer en apnée, c’est-à-dire comme un nageur sous l’eau, en supprimant toutes les dépenses que nous pouvons reporter et en maximisant notre chiffre d’affaires», explique le PDG de RAM. C’est ce qui explique la réorganisation de la compagnie. Avec notamment le redéploiement autour d’Abderrafie Zouiten de tous les leviers concurrentiels afin qu’il dispose de l’ensemble des outils dont il a besoin pour maximiser les recettes: les forces de vente et la distribution mais aussi la gestion du réseau des vols, la fixation des prix et le marketing opérationnel.Quant à Hassan Hihi, DGA développement, ce dernier est désormais chargé de la direction financière ainsi que du comité des investissements et de la commission des achats avec pour priorité de contrôler les sorties de cash. Les commandants Sadok et Saâd Azzioui ont, quant à eux, la responsabilité d’assurer le maintien des paramètres opérationnels du groupe, comme la ponctualité et la qualité de service, mais même de les améliorer. «C’est ainsi que les vols opérés désormais par Atlas Blue pour le compte de la RAM doivent immédiatement se hisser aux meilleurs standards de la compagnie mère», ajoute Benhima. Ils disposent, entre autres, pour cela d’une nouvelle organisation du Centre de contrôle opérationnel situé à Nouaceur et de toutes les synergies offertes par l’intégration de différentes directions au sein des pôles qu’ils dirigent.Propos recueillis par Bachir THIAM

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