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"Bureaux virtuels": Nouvelle conception du travail

Par L'Economiste | Edition N°:424 Le 18/01/1999 | Partager

Le bureau personnel est de plus en plus obsolète. Il risque de disparaître d'ici peu pour céder la place au "bureau virtuel". Comment se présente cette nouvelle forme de travail? Quels sont ses avantages et ses inconvénients?


Une construction est une oeuvre stable, du moins on l'espère. Certaines caractéristiques de cette construction tels les murs d'appui, les fondations, et les systèmes mécaniques créent un sentiment de constance. Elles limitent quelque peu les modifications que les concepteurs et architectes d'entreprises pourraient faire. Or, les nouvelles méthodes de conception du travail requièrent une flexibilité du mobilier et une adaptabilité de l'espace.
Quelle que soit l'appellation qu'on leur donne: "hotelling", "hot desking", "just-in-time space" ou "non territorial offices", l'idée est que les personnes ne disposent plus d'un bureau "personnel", mais sont tenus d'utiliser n'importe quel meuble disponible à cet instant. Cela laisse supposer que les mobiliers et les équipements doivent s'adapter à des personnes de tailles et de poids différents.
Parmi ces mobiliers il faut citer: les chaises accomodables, les montures articulées des claviers, et les lampes ajustables. Ainsi, chaque utilisateur serait en mesure d'aménager son environnement selon ses besoins. Le mobilier flexible, d'assemblage facile, devient d'autant plus important. De telle sorte que l'espace physique doit convenir aussi bien aux individus qu'aux groupes de travail.
La polémique qui en découle se situe entre le contrôle et le pouvoir. Une des conséquences de ce qu'on commence désigner comme "bureaux virtuels" réside dans ce qui suit: les individus n'ont plus de superviseurs qui contrôlent directement leur travail.

Ce qui signifie, bien entendu, que "l'auto-motivation" prend de plus en plus d'importance. Par ailleurs, l'évaluation de la performance devient plus difficile pour les managers. Ceci est particulièrement vrai dans le cas de l'organisation des groupes de travail ou lorsque le processus, et non seulement le résultat, est considéré comme significatif; là où les questions de la morale peuvent surgir par exemple.
Un nombre croissant d'employés ne peuvent plus travailler dans un bureau physique. L'autonomie ou la liberté de faire son travail à sa guise est juxtaposée à la perte potentielle du contact humain, au manque d'accès à la rumeur publique, et au risque d'oubli des augmentations salariales et des promotions. Ce sont les conséquences pour une personne ayant plus de "temps fictif". Pour le manager, les idées traditionnelles sur le contrôle et l'évaluation de la performance deviennent problématiques avec le développement du télétravail et la répartition de la responsabilité d'un individu sur un groupe de travail.
Le pouvoir contre la performance et le statut contre la fonctionnalité sont des concepts révélateurs. Ils méritent d'être considérés dans l'espace physique changeant.
Parmi les avantages de l'entreprise se rapportant aux récompenses non financières, nous pouvons citer: les bureaux et les espaces parking. La règle des espaces parking se basait essentiellement sur le principe : "premier venu, premier servi"; une égalité d'opportunité si vous préférez. L'équité des espaces parking réservés aussi bien aux personnes à haut statut qu'aux personnes à haute performance, n'était pas d'une aussi grande importance. Par contre, dans l'espace bureau, le statut a nettement été prioritaire, suivi de la performance, puis de l'équité largement derrière.

Récompenser la loyauté


En effet, les grandes entreprises américaines utilisent l'espace bureau beaucoup plus pour sa valeur symbolique -pour récompenser la loyauté et l'initiative- que pour sa fonctionnalité. D'où la question de principe relative à la manière dont un bureau virtuel pourrait éveiller des sentiments d'injustice, susceptibles d'influencer la motivation, le moral et la satisfaction professionnelle.
Au site de Cranford d'IBM, dans le New Jersey, le "hotelling" a permis une réduction d'espace de 400.000 à 100.000 pieds carrés (l'équivalent de 12.000 à 3.000 m2 environ). Résultat: les différences hiérarchiques ont complètement disparu, du moins dans les espaces de travail. Dans les approches d'Ernst and Young du hotelling, les partenaires, les managers et le personnel disposent de plusieurs types de bureaux qui varient en fonction de leur statut. Ceci ne signifie pas qu'une approche est meilleure que l'autre, mais que l'une renforce les notions traditionnelles sur le statut et le pouvoir alors que l'autre les remet en cause.

Le concept de "hotelling" soulève également les problèmes privés contre le public. Des études ont révélé que les employés sont généralement plus satisfaits lorsqu'ils sont autorisés à ajouter des touches personnelles à leur environnement de travail.
Une photo de famille leur rappelle peut-être pourquoi ils doivent travailler si dur; un prix accroché au mur les fait penser à leur succès d'antan, alors que le travail devient de plus en plus pénible. Dans son interprétation sur l'utilisation du hotelling par Arthur Andersen, un architecte d'entreprises explique: "Les employés arrivent avec deux porte-documents: le premier porte sur le travail, et le second sur tous les éléments qui peuvent personnaliser leurs bureaux".
Un article publié il y a quelques mois dans le New York Times, rapporte l'histoire de Peggy Roswell, cadre dirigeante à l'agence de publicité Chiat Day. Cette dame fait partie des 40 personnes qui ont perdu leur bureau dans le cadre d'un programme pilote visant la création des "bureaux virtuels". Les objets personnels qui ornaient les murs de son bureau, telles les photos de sa fille et celles de son équipe de base-ball, sont depuis lors emballés dans une boîte en carton à l'arrière de sa Nissan Pathfinder. "J'ai perdu toute sensation de sécurité que pouvait me procurer un bureau qui portait mon nom", a-t-elle affirmé. "Mais c'est une chose à laquelle nous devons nous habituer" ,ajouta-t-elle. Alors qu'elle semble accepter ce nouveau changement, d'autres personnes se montraient moins tolérants et craignaient le renversement fatal des méthodes traditionnelles du travail.
John Hilliers, architecte d'entreprise de 36 ans, soutient qu'il devient de plus en plus important de créer un espace "planque". C'est tout simplement un lieu où les employés peuvent "planquer" leurs objets à chaque fois qu'ils ont besoin d'un espace personnel ou éventuellement d'un espace assuré. Mais, combien de temps leur faudra-t-il pour se familiariser à ce nouveau mode de travail?

Réduire le bâclage


Depuis les années 60, et spécialement dans les entreprises de haute technologie, il était plus en vogue d'avoir des bureaux paysagés ou des cabines à portes ouvertes que des bureaux privés à portes fermés. L'objectif était d'encourager la collaboration, de réduire le bâclage du travail ou le comportement non productif. Il s'agissait enfin de renforcer une culture entrepreneuriale égalitaire.
Or, cette nouvelle configuration a aboutit à des résultats imprévisibles qu'il serait important d'analyser dans le contexte de transition vers les méthodes de travail autour des équipes.
Mary Jo Hatch, professeur de management au Copenhagen Businness School, a réalisé une étude sur la base des notes relevées par les managers concernant leurs journées de travail.
Il a étrangement découvert que les managers disposant de bureaux privées communiquaient plus et étaient plus ouverts, que les managers aux bureaux ouverts.
La communication dans les bureaux ouverts n'est pas surprenante, puisque les portes fermées révèlent souvent plus d'honnêteté. Mais l'idée que les managers aux bureaux privés avaient un réseau de communication plus développé, était intéressante.
Cette étude a également rapporté que les managers aux bureaux privés devaient fournir plus d'effort pour communiquer avec le personnel, et ceci parce qu'ils n'apparaissaient pas très souvent. Les managers aux bureaux ouverts étaient persuadés qu'ils avaient des contacts avec moins de personnes.

Apple Computer a pour sa part créé un nouveau centre de recherches et de développement en optant pour les bureaux privés et pour l'espace regroupant les équipes plutôt que pour les bureaux paysagés. Résultat: plusieurs employés avaient des ordinateurs et des modems chez eux. Ils restaient à la maison pour éviter les gaspillages de temps qu'ils encouraient dans leurs bureaux ouverts.
C'est seulement en leur garantissant un climat d'intimité qu'Apple pouvait en fait les encourager à venir travailler dans leurs bureaux, où la plupart des meilleures innovations émanent des idées à l'air formulées spontanément par le personnel.
Le passage au bureau virtuel nécessite la création d'un lieu de détente, une place où les employés peuvent se réunir officieusement pour échanger des idées, élaborer des plans informels, renforcer un esprit d'équipe et apaiser leurs soifs de connaissance de différentes manières.
La technologie doit apporter la solution à cette situation qui malgré tout, reste épineuse. Pour cela, Hewlett Packard a développé un nouveau produit appelé Omnishare. Cet outil informatique permet à deux personnes dans des endroits différents d'avoir simultanément le même document sur leurs écrans. Si vous griffonnez des notes sur votre écran, votre partenaire pourra les voir et y répondre d'emblée.
Certaines entreprises ont des réseaux locaux qui gèrent les informations ou les bulletins de certains groupes particuliers. Mais du fait que ces informations sont accessibles à tout le monde, certaines personnes ont recours à "l'autocensure". Ce qui nous mène vers la dimension suivante, sécurité contre accès.

La voie qui conduit à l'information peut être illimitée. Une étude récente a révélé que seul 6% des Américains sont connectés à l'internet et que 5% à peine l'utilisent. Il est également intéressant de noter que 30% des Américains détestent ou se montrent réticents envers les ordinateurs, et 34% affirment que ces appareils n'apportent rien d'intéressant à leurs vies.
L'accès à l'information ne cessera pas de se développer. Mais qui dit accès dit sécurité. Un article publié dans le Wall Street Journal a rapporté qu'en 1993, les intrusions dans les réseaux informatiques étaient supérieures à 1.300 et que ce chiffre n'a pas été signalé à maintes reprises.
Le hotelling et le télétravail ont jusqu'ici concerné les petites entreprises: 44% des employés dans les petites firmes et 10% dans les plus grandes.
Le magazine "Architectural Record" rapporte dans un article portant sur l'impact de la technologie sur l'espace de travail: "Le modèle typique des bureaux américains de l'après guerre est dépassé. Les historiens ont encouragé la sectorisation des services et le développement des ascenseurs qui rendaient possible l'utilisation des gratte-ciels comme espaces bureaux. Mais les ordinateurs qui sont devenus plus petits, plus performants et en constante évolution, représentent désormais les équivalents physiques. Les vraies voies qui sont tombées en désuétude ont cédé la place aux voies électroniques.
Michael Brill est professeur d'architecture au Suny-Buffalo. Il est également président du "Buffalo Organisation for Social and Technological Innovation". Dans son discours sur la régression des grandes constructions urbaines destinées aux bureaux, il a déclaré: "Nous mettons toute l'information dans des classeurs et des édifices, et puis chaque jour nous faisons venir des gens pour travailler dessus. C'est l'unique rôle de ces constructions bureaux. Actuellement, c'est très différent, et cela va l'être davantage dans 20 ans".


Trois hommes dans une vidéo


Une expérience a été menée vers la fin des années 80 au Xerox Technology Research Park au Palo Alto, avec des ingénieurs travaillant sur un projet commun, dans trois endroits différents. Ces ingénieurs avaient chacun une caméra vidéo placée dans leur bureau ainsi que des écrans qui transmettaient les images des deux autres endroits.
Bien que des maladresses techniques aient été commises au début de cette expérience, une chose extraordinaire est survenue par la suite. Un ingénieur s'est levé de son siège et s'est approché d'un écran vidéo qui affichait les illustrations techniques d'un autre endroit. Puis il a commencé à dessiner sur son écran. Ces dessins étaient à leur tour retransmis aux deux autres endroits sur les écrans des autres ingénieurs. Ce fut le début d'un vrai travail de collaboration.


Mon bureau à la maison


Outre les avantages qu'il présente, le bureau virtuel suscite également d'autres intérêts. Les opportunités pour des interactions imprévisibles sont limités. La créativité, l'innovation et peut-être même la morale et l'esprit du groupe peuvent être influencés d'une manière négative. A cet égard, Mme Roswell de Chiat Day a précisé: "J'ai longuement hésité pour avoir un bureau dans ma maison. Je me suis enfin décidé à me lancer dans la gestion d'une agence parce que je tenais à en faire partie".
Ceci laisse entendre que la distinction entre la maison et le bureau devient quelque peu confuse.
Cette confusion crée le risque de surmenage et de stress, car il est de plus en plus difficile de discerner les exigences du travail et des autres responsabilités, ou d'établir un équilibre entre les deux. "Je sens à présent que ce n'est plus ma vie qui s'adapte à mon travail, mais c'est mon travail qui s'adapte à ma vie." a déclaré Mme Roswell.
"C'est un bureau virtuel et non un bureau réel", a dit Michael Bell, directeur des biens immobiliers du Dun and Bradstreet, lors d'une conférence qui avait comme thème: "La maison est un bureau agréable". Dans ce sens, Jay Chiat, fondateur de Chiat Day, considère que: "Le travail n'est plus un lieu, mais une méthode".
Toutefois, Paul Saffo de "Institute for the Future" sise au Menlo Park en Californie, explique: " Le paradis, c'est le bureau qu'on trouve n'importe où et à n'importe quel moment... L'enfer c'est le bureau stable qu'on trouve partout et à tout moment".
Il s'agit là de la restructuration des méthodes du travail.



En bref


L'idée que les gens n'ont plus de bureau personnel crée de nouvelles tensions dans le monde du travail. Ce phénomène est communément appelé "bureau virtuel". L'auto-motivation devient ainsi plus importante, et ce que les individus gagnent dans l'autonomie, ils risquent de le perdre dans le manque de contact humain et d'accès à la rumeur publique.
Le contrôle et l'évaluation de la performance constituent un problème pour les managers. En tenant compte des idées traditionnelles sur l'espace bureau utilisé comme moyen de récompense pour le statut et la loyauté, le "hotelling" éveillera-t-il des sentiments d'injustice? Un autre problème est celui de la sécurité et du bien-être qui découle de la présence des objets personnels (photos de famille, etc) dans un bureau traditionnel. La conception de l'espace "planque" dans une construction moderne devient plus difficile. Les recherches révèlent cependant des résultats imprévisibles émanant des nouvelles configurations: les managers aux bureaux privés communiquent plus et sont plus ouverts que les managers aux bureaux ouverts.


L'Ecole en U


Un autre exemple de la performance et de la fonctionnalité contre le pouvoir et le statut concerne le déménagement d'une grande école de gestion à un nouveau site. Celui-ci était conçu en forme de U modifié de telle sorte que tous les membres de cette école aient un bureau isolé. D'autre part, il permettait un accès limité aux étudiants, puisqu'il était séparé de l'immeuble qui abritait les classes. En outre, il avait une cage d'escaliers fermée de l'extérieur que ces étudiants ne pouvaient pas utiliser parce qu'ils ne possédaient pas les clefs, bien entendu. Les ascenseurs très lents et très énervants, bien qu'ils soient neufs, étaient pourtant indispensables pour accéder aux bureaux de l'école. Toutefois, une nouvelle conception de l'innovation a mis en relief l'importance majeure des facteurs sociaux et techniques. Le plan original consistait à réorganiser la fonction d'assistante de direction. Ainsi, les meilleures secrétaires ont été promues à la fonction de "chef de groupe", pour superviser trois ou quatre autres secrétaires. Les quatres directeurs de la faculté, dont les bureaux étaient juxtaposés à ceux de leurs secrétaires, devaient alors partager les services des nouvelles promues.
Les bureaux étaient attribués aux employés de l'école sur la base d'un plan de division équitable du travail de secrétariat. Exemple : les professeurs de finance ont besoin de plusieurs sortes d'assistance par rapport aux professeurs de management: plus d'équations dans leurs recherches, moins de sujets de correspondance avec les collègues,...

Chaque secrétaire était censée apporter son aide à des professeurs de différentes spécialités.
En outre, ce plan était supposé encourager les idées interdépartementales et les recherches interdisciplinaires au sein même de l'école.
Cependant, ce qui est survenu par la suite était quelque peu surprenant, sauf peut être pour ceux, parmi nous, qui étudient le Comportement dans l'Entreprise. Les directeurs de l'école ont commencé à faire des transactions, à négocier, à troquer et à profiter de leur position réciproquement dans les différents bureaux. Deux grandes raisons les ont poussé à agir ainsi.
D'une part, certains professeurs voulaient être plus prêts de leurs amis, et c'est à partir de cela que les transactions ont débuté. La plupart de ces professeurs ont rassemblé les personnes d'un même département.
D'autre part, les membres de l'école ont préféré les services de certaines secrétaires compétentes et ont essayé de s'installer dans leur voisinage. Ce qui outrepasse les idées interdisciplinaires et l'équité du travail.


Traduction: Majda BENKIRANE
L'Economiste


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