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    Produits et marchés: A la recherche de la revitalisation

    Par L'Economiste | Edition N°:503 Le 10/05/1999 | Partager

    · Le reengineering des process ne suffit pas à lui seul pour améliorer les performances de l'entreprise

    · Les managers ont le choix entre quatre alternatives pour réaliser des profits considérables

    · Chaque stratégie se distingue par son degré de risque et ses propres chances de réussite


    Le reengineering était l'une des stratégies dominantes au cours des années 90. Les entreprises ont opté massivement pour la rationalisation et le "downsizing" en vue d'augmenter leur productivité, en se recentrant sur des secteurs jugés plus importants.
    L'exemple le plus frappant est celui d'Al Dunlap, PDG de la compagnie Scott Paper aux Etats-Unis. Il avait réduit les dimensions de la compagnie, s'est débarrassé des unités les plus encombrantes et cédé le reste à Kimberly Clark. C'était une opération avantageuse aussi bien pour les actionnaires de Scott Paper que pour Al Dunlap lui-même.
    Les entreprises qui avaient opté pour les procédures de reengineering ont toutes un dénominateur commun: leurs ventes avaient dégringolé, plus vite que le coût de leurs produits ou leurs compétences d'innovation. Le reengineering a certes l'avantage de réduire les coûts à court terme, mais il ne procure pas nécessairement une vision pour l'avenir. Il n'apporte pas des bénéfices importants à long terme, ne renforce pas la valeur des actionnaires et ne profite ni au bien-être des employés licenciés, ni à celui des communautés qui abritent ces entreprises.

    L'engouement pour le reengineering s'est émoussé vers la deuxième moitié des années 90. L'intérêt est désormais tourné vers la relance et le besoin pour l'innovation et la croissance se fait de plus en plus sentir. La compagnie BET, fournisseur industriel spécialisé dans la distribution, le textile et la sécurité, symbolise parfaitement cette nouvelle tendance. John Clark, PDG de BET, a réduit les coûts et opté pour la rationalisation en cédant les unités superflues. Mais il s'est rendu compte qu'il fallait doper les ventes si les actionnaires souhaitaient recueillir des bénéfices à long terme.
    De même, Lou Gerstner avait réussi à stopper l'hémorragie d'hommes et de fonds à IBM. Mais les ventes languissaient et certains analystes s'interrogent sur la possibilité d'une reprise à IBM. L'acquisition de Lotus n'était pour IBM qu'une tentative de renouer avec la croissance. Bien que Microsoft réalise dix fois moins de chiffre d'affaires qu'IBM, les deux compagnies ont presque la même valeur sur le marché, car Microsoft est considérée comme une entreprise tournée vers le futur, alors qu'IBM est jugée (peut être à tort) comme une compagnie qui appartient au passé.
    Les chemins de la relance
    Les managers doivent faire leur choix entre plusieurs options pour rétablir la croissance dans leurs entreprises. Igor Ansoff avait proposé l'approche: matrice produit/marché (Cf figure 1). Il prône qu'une entreprise peut choisir de rester sur ses marchés actuels ou pénétrer d'autres marchés. Elle peut également améliorer ses produits actuels ou développer de nouveaux produits.
    Nous débouchons ainsi sur quatre alternatives ou choix de croissance.
    - Quels sont les efforts et les ressources qu'il faut consacrer à chaque option?
    Chaque stratégie a en fait différents niveaux de risques et de bénéfices à court et long termes.
    1- La pénétration du marché
    L'objectif est de générer des profits supplémentaires des marchés existants. Il s'agit de l'option la plus profitable à court et long termes. En effet, recueillir des profits supplémentaires tout en restant sur les marchés existants est souvent une option profitable pour l'entreprise. Cette démarche lui permet d'effectuer une importante réduction des coûts. Des recherches menées par Heskett, Sasser et Hart s'accordent sur l'avantage de maintenir les clients existants au lieu de rechercher sans cesse de nouveaux marchés. La stratégie de pénétration du marché n'est pas statique.

    Les attentes des clients évoluent, d'où le besoin d'innover en permanence. Il faut constamment renforcer les caractéristiques du produit et se repositionner sur le marché. Nous pouvons constater les améliorations régulières introduites par Unilever dans la catégorie des produits de consommation changeants (fast-moving consumer goods "fmcg"). On peut également observer ce phénomène dans la catégorie des technologies de pointe, comme la série d'améliorations des avions Boeing 737, des séries 100 à 800.
    L'effort d'innovation continue est souvent stimulé par les besoins des clients, de plus en plus exigeants et l'imitation des concurrents. Toute entreprise qui s'endort sur ses lauriers pour une longue période finit par perdre ses avantages concurrentiels. Voyons l'exemple du Walkman de marque Sony. Ce baladeur était considéré par les consommateurs comme une véritable percée technologique, la demande a donc augmenté d'un seul coup vu ses multiples avantages: écouteurs pratiques, poids plus léger Malheureusement, certains concurrents, comme Matsushita, se sont empressés d'imiter le produit Sony et d'en améliorer les performances. Ainsi, la suprématie de Sony sur ses concurrents ne peut être soutenue que par une amélioration continue et rapide de la qualité de son produit, en vu de conserver son rang privilégié sur le marché.
    Une meilleure pénétration du marché nécessite aussi l'amélioration du processus de fabrication. Les entreprises qui opèrent dans le domaine des produits technologiques à long cycle de vie, doivent investir dans la R&D pour réduire les coûts et augmenter les profits.

    Nous pouvons citer, à ce propos, la guerre des produits hygiéniques (couches-culottes, serviettes hygiéniques) engagée entre Molnlycke, Procter & Gamble et Kimberly Clark. L'amélioration de la qualité des produits est souvent associée au développement des équipements de production, ce qui permet de réduire les coûts par unité.
    Toute entreprise qui élabore des stratégies efficaces de pénétration du marché augmente ainsi ses probabilités de succès. Il s'avère, d'après une enquête menée par quelques experts du marketing, que les chances de réussite d'une entreprise peuvent ainsi atteindre 75%, un taux relativement élevé par rapport aux autres alternatives de développement offertes à l'entreprise. Nous admettons toutefois que les marchés changent constamment et les technologies évoluent. La pénétration du marché risque donc d'être peu efficace. Cette pénétration est souvent basée sur les compétences du moment de l'entreprise. Celles-ci doivent être reconsidérées à tout moment. Mais les compétences peuvent parfois devenir synonymes de rigidité. L'entreprise doit constamment être à l'écoute de son environnement et aller à la recherche de nouvelles opportunités.
    2- Le développement du marché
    Le développement du marché est une seconde alternative. L'objectif est d'introduire les produits existants sur de nouveaux marchés, par une expansion géographique ou par le positionnement sur de nouveaux segments du marché. La chaîne du fast-food McDonald's a réussi a introduire ses hamburgers sur de nouveaux marchés, en Russie et en Chine, ou sur de nouveaux segments, comme les aéroports et les entreprises. La croissance récente de la firme Virgin est due à son expansion sur des marchés tels que Hong-Kong et San Francisco.
    Le développement du marché est souvent considéré comme un développement organique, réalisé à l'intérieur de l'entreprise. L'objectif de croissance peut aussi être réalisé par l'acquisition de nouvelles bases de clients ou de nouveaux segments.
    Autre exemple, la chaîne hôtelière Hilton s'est développée en achetant des propriétés dans des pays sur lesquels elle était peu représentée auparavant. La participation de British Airways en tant qu'actionnaire dans US Air, Qantas et Deusche BA lui permet d'ouvrir de nouvelles voies pour échapper à la rigueur des réglementations aux Etats-Unis, en Australie et en Allemagne.
    Les probabilités du succès d'une entreprise qui adopte les stratégies de développement du marché sont estimées par certains cadres à près de 35%. Mais ce chiffre peut varier selon les marchés. Une même entreprise peut avoir plusieurs niveaux de réussite sur différents marchés.
    Marks & Spencer a eu beaucoup de succès en Europe, mais elle n'a pas particulièrement brillé sur les marchés américains. Body Shop (dans le domaine des cosmétiques) a effectué une expansion aux Etats-Unis pour faire face aux nombreux contrefacteurs sur le marché américain.
    3- Le lancement des produits
    Les stratégies de développement et de lancement des produits sont d'une importance capitale pour l'avenir de l'entreprise. Les entreprises florissantes déploient de grands efforts d'innovation, établissent des cycles plus courts pour le développement du produit et effectuent une pénétration plus rapide des nouveaux produits sur le marché. La société 3M a placé la barre plus haut en fixant le volume des ventes des nouveaux produits à 30% de l'ensemble de ses ventes. Les chances de réussite au lancement d'un nouveau produit sont estimées à 45%. Bien évidemment, les produits survivent rarement au stade de développement, que ce soit à la naissance de l'idée, au niveau de la phase de conception, du test du prototype ou du test marketing. Les probabilités de succès sont plus grandes pour l'innovation continue, qui n'introduit que peu de changements sur les habitudes de consommation. Il s'agit en fait d'une extension de la ligne de produit existante, en introduisant de nouveaux modèles, de nouvelles caractéristiques, d'autres saveurs Par contre, les chances de réussite diminuent considérablement pour les innovations radicales ou discontinues, car elles créent de nouvelles habitudes de consommation. C'est le cas par exemple des disques vidéo numériques (DVD) et des assistants personnels d'information (personal data assistants) qui doivent encore faire leurs preuves.

    Les innovations, qui confèrent une valeur ajoutée au produit, ont le plus de chances de réussir, leurs revenus potentiels restent toutefois relativement faibles. Mais la question qui se pose est la suivante:
    Pourquoi les industriels n'adoptent-ils pas l'innovation discontinue?
    Autrement dit: pourquoi les fabricants de produits de consommation changeants "fmcg" optent-ils si souvent pour l'extension de leurs lignes de produits?
    L'extension de la ligne de produits peut générer parfois des profits énormes. Mais l'expérience a démontré que, de manière générale, les bénéfices d'une telle extension sont négligeables, surtout dans la catégorie des produits de consommation changeants.
    Dans le domaine des technologies de pointe, les innovations discontinues impliquent des risques considérables et génèrent de grands profits. Mais ces bénéfices ne sont pas assez rapides aux yeux des managers. Un récent sondage mené par Marketing Science Institute a confirmé qu'il faut attendre une longue période, qui peut varier entre 5 et 20 ans, avant de recueillir les bénéfices de son labeur. De plus, l'entreprise qui invente un nouveau procédé n'est pas nécessairement celle qui arrive à le commercialiser avec un franc succès. La compagnie Matsushita, leader du marché des magnétoscopes VCR (video cassette recorder), n'a pas inventé cette technologie. De même, les télécopieurs et les guichets automatiques bancaires ont mis plus d'une décennie avant de s'imposer sur les marchés. D'autre part, toute nouvelle technologie constitue une sérieuse menace pour les compétences des concurrents actuels et risque de rendre leurs produits obsolètes. C'est le cas dans le domaine de la biotechnologie. Les compagnies qui opèrent dans le domaine des produits pharmaceutiques ne développent pas leurs compétences assez rapidement, mais elles se protègent contre ce risque en achetant des parts dans des firmes spécialisées dans la biotechnologie ou en s'engageant dans des alliances pour protéger leurs intérêts. Le risque d'obsolescence guette aussi les fabricants de pellicules comme Kodak. George Fisher, PDG de Kodak, reconnaît que l'avenir de la compagnie dépend largement du développement des technologies numériques.
    Les entreprises se lancent de plus en plus dans des projets de recherche & développement (R&D) pour créer des produits innovateurs. La R&D autofinancée (ou en interne) est adoptée par plusieurs entreprises, alors que d'autres optent pour les alliances ou recourent aux financements externes pour développer et lancer de nouveaux produits à travers les alliances, les joint-ventures ou les licences. Une recherche menée par le Financial Times a révélé que le taux de financement externe de la R&D dans les entreprises américaines a atteint 35% en 1996 et 60% pour les nipponnes. Le recours aux financements externes est motivé, en partie, par le souci d'économie de coût, la volonté de se focaliser sur les principaux objectifs de l'entreprise et la transparence du transfert des technologies dans le cadre de la globalisation des échanges. Ces alliances sont nécessaires pour assurer le succès des nouveaux produits. C'est le cas notamment des produits qui ne peuvent survivre en l'absence de certains produits complémentaires, comme les logiciels ou les programmes informatiques.
    La réussite de la nouvelle technologie DVD, développée par Hitachi, Philips, Sony ainsi que d'autres partenaires, dépend largement de son degré d'adoption par les studios d'enregistrement de programmes et de films. Ces derniers devraient remplacer l'enregistrement analogique VCR par l'enregistrement sur DVD pour assurer le succès des nouveaux produits. Ainsi, les chances de réussite de tout nouveau produit reposent largement sur un principe que les économistes appellent "le réseau des externes" (network externalties). Autrement dit, pour que votre appareil téléphonique puisse être utile, il faudrait que d'autres personnes soient équipées d'appareils identiques. De même, la technologie VCR n'a de valeur que si les individus sont équipés de magnétoscope VCR pour avoir accès aux programmes enregistrés.

    La technologie VHS (video home system), inventée par Matsushita, avait réussi à distancer la technologie Beta de Sony. Le succès de Matsushita était dû, en grande partie, à son large réseau international d'alliances et de licences qui a su imposer la norme VHS, alors que Sony a préféré faire cavalier seul. La technologie de Sony était peut-être meilleure que celle conçue par Matsushita, mais les stratégies de développement peuvent déterminer le succès ou l'échec d'un produit innovateur.
    4- La diversification
    Quoique la diversification soit considérée généralement comme la stratégie la plus risquée, elle s'avère parfois nécessaire pour les entreprises. Si la compagnie IBM était restée dans son premier secteur d'activité, à savoir la fabrication de balances à peser les viandes, elle n'aurait pas eu le succès qu'on connaît. De même, si IBM n'avait pas élargi son champ d'activité au-delà de la fabrication des unités centrales, elle aurait couru à sa fin.
    Pour se diversifier, une entreprise doit pénétrer de nouveaux marchés avec de nouveaux produits, en procédant à une acquisition ou une extension de ses ressources et de ses capacités actuelles. Les chances de réussite peuvent atteindre 35% pour une acquisition et 25% si l'entreprise procède à une extension en s'appuyant sur ses propres ressources. Un chercheur de Harvard Business Review a démontré que les entreprises dépensent plus de 50% de leurs ressources dans les nouvelles industries et plus de 60% dans les nouveaux secteurs.
    Les degrés de réussite diffèrent d'une entreprise à l'autre. La plupart des opérations d'acquisition ne réussissent pas leur pari et les performances déclinent dangereusement lorsqu'une entreprise s'écarte de ses compétences ou de son domaine d'origine. Kodak a effectué une incursion dans le secteur des produits pharmaceutique par l'acquisition de l'entreprise Sterling Drug, c'est une opération qui l'a menée loin de son propre champ d'activité. Par contre, son intérêt pour la technologie numérique constitue une décision logique et avisée, puisqu'elle renforce ainsi son engagement et sa position dans le domaine des technnologies de l'image.
    L'acquisition est souvent accusée d'étouffer l'innovation. En effet, plusieurs entreprises engagent d'importantes ressources pour acquérir une affaire déjà existante au lieu de les consacrer à la recherche et à l'innovation. Une acquisition, opérée dans le cadre de la diversification, peut toutefois être considérée comme une innovation, car elle ouvre de nouvelles perspectives pour l'entreprise et augmente ses chances de réussite.
    Les efforts de restructuration et de reengineering ont régressé au cours de la dernière décennie. Cette phase était nécessaire pour rationaliser les structures des plus grandes compagnies, surtout au niveau du sommet de la hiérarchie, et les rendre beaucoup plus rigides. Les gains matériels étaient cependant négligeables.
    Le reengineering doit aller de paire avec la relance et guider l'entreprise vers les chemins de la croissance et les opportunités du futur. Le challenge que tout un manager devrait relever est celui d'allouer les ressources de son entreprise aux quatre stratégies garantes de la croissance et de la réussite au 21ème siècle.

    Syndication Financial-Times-L'Economiste
    Traduction: Aziza EL AFFAS

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