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    Production: La flexibilité rigide ou le recentrage sur l'usine

    Par L'Economiste | Edition N°:459 Le 09/03/1999 | Partager


    · La flexibilité est basée sur la simplicité et la discipline

    · Le recentrage est fondé sur la focalisation de quelques lignes de produits

    ·L'usine, comme le gymnaste, doit s'entraîner à la souplesse


    Considérons d'abord le cas des fabricants de produits de consommation. Le renforcement du commerce en détail, au cours des récentes années, a favorisé l'émergence d'hypermarchés et de grandes chaînes qui règnent dans certains pays sur la distribution en détail. Ces groupes et ces compagnies, qui franchissent généralement les frontières des Etats, possèdent de larges pouvoirs et exercent beaucoup d'influence. Leurs dimensions, leurs parts de marché ainsi que leurs stratégies de réduction des prix obligent les industriels à rogner sur les marges de profits et à diminuer les coûts.
    Les systèmes informatiques des points de vente permettent de mesurer la rentabilité par unité et par rayon de marchandises et de contrôler les niveaux des stocks en temps réel.
    Les industriels sont, par conséquent, de plus en plus appelés à effectuer des livraisons rapides et régulières, tout en adoptant une flexibilité de la production, face à une grande diversité de produits et des articles en perpétuel changement.
    Les industriels subissent de grandes pressions. Comment parvenir à réduire les coûts, à livrer les produits rapidement et régulièrement et à opter, en même temps, pour une flexibilité de la production? Est-ce que la production doit répondre à toutes ces exigences à la fois?
    La réponse est affirmative. Les fabricants doivent cependant adopter le principe que nous avons appelé: la "flexibilité rigide". L'association des deux termes peut sembler étrange, mais ils désignent parfaitement l'attitude que les industriels doivent adopter.

    La flexibilité de la production n'est pas synonyme d'une sorte de permissivité qui règne à l'usine, ou de l'installation de systèmes et de matériels complexes. Elle est au contraire basée sur la simplicité et la discipline. La simplicité est nécessaire dans la phase de conception du produit, l'acquisition du matériel et le flux des informations. La discipline est indispensable pour l'amélioration de la qualité, l'établissement des procédures normales de travail, les plans de formationetc.
    La simplicité et la discipline favorisent la flexibilité, l'adaptation continue et l'apprentissage à l'usine. Le grand défi est celui d'allier les principes de flexibilité rigide, de simplicité et de discipline à la fois.
    Le concept du "recentrage sur l'usine" (inventé par Wickham Skinner) est un concept qui mérite toute notre attention.
    Les directeurs de production avaient commencé, vers le milieu des années 70, à réorganiser leurs usines selon le principe de "focus sur l'usine". La focalisation sur l'usine est, par définition, l'isolation de quelques lignes de produits dans des usines spécifiques, appelées "usine dans l'usine". Cette forme de travail avait manifestement amélioré les performances des entreprises dans les années 70 et 80. Elle est adoptée, dans les années 90, pour d'autres raisons.
    En effet, elle favorise la simplicité et la discipline, véritables piliers de la flexibilité rigide. Pour mieux saisir ce principe, nous devons tout d'abord abandonner certains préjugés sur les stratégies de production.
    Le concept de "recentrage sur l'usine" était basé, à l'origine, sur le constat que l'usine ne fonctionnait pas bien lorsque ses lignes de produits ou ses processus de production étaient tellement variés qu'elle est forcée d'accomplir des "tâches" largement différentes. L'organisation des "tâches de production" s'est donc transformée en une hiérarchie des priorités concurrentielles.
    Les priorités dominantes sont: la qualité du produit, les délais de livraison, la fiabilité, et la flexibilité du produit et du volume.
    Tout système de recentrage sur l'usine commence par déterminer l'ordre des priorités pour chaque ligne de produit à l'usine, dans le but de créer une "usine dans l'usine" pour les lignes de produits qui passent en priorité.

    Le cohérence de la production


    Cette approche traditionnelle du recentrage sur l'usine a trois principales caractéristiques:
    1- Elle est introspective. Elle s'intéresse essentiellement à la fonction de fabrication et aux décisions qui concernent les installations, les procédés technologiques, la main-d'oeuvre, la planification du matériel et les systèmes de contrôle.
    2- Elle utilise un vocabulaire basé sur le coût, la qualité, les délais de livraison et la flexibilité.
    3- Elle favorise l'échange entre ces quatre priorités qui sont considérées comme les principaux objectifs à atteindre.

    Le système de recentrage sur l'usine met l'accent sur la notion de cohérence, notamment la cohérence de la production avec les besoins stratégiques, la cohérence des procédés technologiques, de la main-d'oeuvre et des systèmes de l'usine avec les tâches appropriées de production.
    La cohérence est nécessaire pour la prise des décisions de fabrication. L'application effective des tâches de la production exige des choix cohérents. Certains concurrents se sont cependant rendus compte que le fait d'établir une liste hiérarchique des priorités concurrentielles et de se concentrer sur les plus haut classées dénote d'un manque de prévoyance.
    Ces concurrents ont maîtrisé simultanément la qualité, les délais de livraison, le coût et la flexibilité. Cette maîtrise est une condition nécessaire pour leur compétitivité. Les recherches ont démontré, en plus, que les usines les plus performantes n'ont pas un objectif unique; elles avaient en fait une variété de priorités concurrentielles.
    Ceci nous amène à reconsidérer les trois caractéristiques susmentionnées.
    Ainsi, les impératifs de la focalisation sur l'usine deviennent:
    1- L'orientation vers l'extérieur, c'est-à-dire vers les utilisateurs et les exigences des consommateurs; l'accent est mis sur la réactivité.
    2- La réactivité c'est la conception et l'application de processus et de systèmes de fabrication flexibles et constamment réadaptés.
    3- L'abandon du principe de l'échange (des faibles coûts ou de la flexibilité) pour celui de la complémentarité.
    Comment peut-on réaliser tous ces objectifs à la fois: délais de livraison courts, produits à faibles coûts et conformes à toutes les normes de qualité avec un renforcement de la performance du produit?

    Comme un gymnaste


    Les solutions technologiques étaient les plus privilégiées pendant plusieurs années. Les partisans des technologies prétendent que les usines peuvent bénéficier ainsi des économies d'échelle et d'envergure. Des équipements nouveaux et flexibles peuvent réduire les coûts, même s'il s'agit de produits personnalisés et fabriqués en petites quantités. Ces nouvelles technologies commencent à donner leurs fruits
    Cependant, l'exemple de plusieurs compagnies, ayant dilapidé leur budget d'investissements pour des technologies qui n'ont pas tenu leurs promesses, atteste de l'insuffisance des technologies à elles seules. Nous pensons que la flexibilité et l'adaptation constante sont possibles grâce à un environnement simple et fiable, dans lequel les procédures d'exploitation sont exécutées d'une manière disciplinée et engagée. La flexibilité est requise dans un tel environnement, mais la permissivité ne peut être tolérée.
    Il y a une sorte d'analogie entre l'usine et le gymnaste. Ce dernier doit suivre un strict programme d'entraînement pour améliorer ses capacités et sa flexibilité, que le public admire tant. L'usine n'est pas très différente de celui-ci. Lorsque les "règles d'entraînement et les tâches de routine" ne sont pas respectées à l'usine, le manque de qualité, les longs délais de production, la complexité excessive, les livraisons tardives et les pertes de stocks risquent de paralyser son activité. Les antidotes, dans ce cas là, sont la simplicité et la discipline. Elles constituent la base pour une rigidité qui permet à l'usine d'être flexible.
    Voyons encore le cas des fabricants de produits de consommation. Ils sont parvenus à réaliser de faibles coûts de fabrication en établissant des normes de produits appelées: "empreintes" (comme le diamètre des boîtes, la hauteur des bouteilles) qui contribuent à simplifier les opérations de l'usine, mais qui permettent une grande diversité de l'apparence du récipient et de son contenu.
    Ces résultats ont été possibles grâce à une discipline de la conception, couplée à une réflexion systématique et des méthodes empiriques, appliquées rigoureusement au cycle de conception.


    En bref


    La simplicité et la discipline favorisent la flexibilité, l'adaptation constante et l'apprentissage. Ces caractéristiques distinguent l'usine typique d'aujourd'hui. Le recentrage sur l'usine (c'est-à-dire l'isolation de certaines lignes de produits dans des ateliers à part) était auparavant introspective et basée sur l'échange entre le coût, la qualité, la livraison et la flexibilité. L'usine d'aujourd'hui doit être tournée vers l'extérieur et éviter l'échange entre ses différentes priorités.
    Les nouvelles technologies sont insuffisantes à elles seules. Les initiatives de production qui visent à améliorer la réactivité sont la réduction du nombre des fournisseurs, la simplification des procédures, la création de cellules de fabrication et l'adoption des systèmes JIT.
    La flexibilité rigide peut atteindre son objectif dans le cadre des systèmes de focalisation sur l'usine, car ces derniers sont faciles à comprendre, sans passer par des supérieurs hiérarchiques. L'idée que la production est incapable de "tout faire pour tout le monde" est une idée obsolète.


    Facile à gérer


    Comment le recentrage sur l'usine peut-il favoriser la flexibilité rigide?
    Les systèmes de recentrage sur l'usine sont faciles à gérer; ils permettent:
    1 -Un flux rapide du produit: le produit est déjà étudié et perfectionné. Les avantages d'un flux rapide des produits sont évidents pour tous et la nécessité d'un contrôle de qualité diminue.
    2- Une organisation rationalisée: le recentrage sur l'usine ne nécessite pas la participation des supérieurs hiérarchiques. Les travailleurs comptent sur eux-mêmes. Il s'identifient au produit et son processus de fabrication.
    3- Une meilleure comptabilité analytique et une bonne évaluation des performances: l'un des avantages du recentrage sur l'usine est celui de connaître exactement les coûts du produit et comment les réduire. Dans le cadre d'un système de focalisation sur l'usine, la plupart des coûts (frais généraux, équipement) sont directement attachés, au lieu d'être affectés, à la ligne de produits. La simplicité et la discipline transforment ces coûts en coûts directs, donc faciles à voir pour la direction. La comptabilité analytique n'est plus une entrave pour la visibilité et la flexibilité.
    Aujourd'hui, les usines doivent se mettre au diapason des autres entreprises à l'échelle internationale. L'idée que la production est structurellement incapable de "tout faire pour tout le monde" est une idée obsolète. A sa place, on retrouve l'idée que la production peut tout accomplir; elle est basée sur la flexibilité, l'adaptation constante et l'apprentissage.
    Ces compétences de production sont fondées sur la simplicité et la discipline. Ces deux principes favorisent ce que nous avons appelé la "flexibilité rigide". Parvenir à appliquer les principes de flexibilité rigide, de simplicité et de discipline à la fois est un grand défi. Le concept de focalisation sur l'usine peut être d'une grande utilité.
    Dans ce type d'usine, le coût et la flexibilité sont des compléments et non des substituts. C'est l'essence même de la stratégie de production pour les années 90.

    Traduction: Aziza EL AFFAS L'Economiste

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