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    Entreprise Internationale

    Michelin: Les raisons du dégraissage

    Par L'Economiste | Edition N°:641 Le 18/11/1999 | Partager



    · Le 8 septembre, la société de pneumatiques annonçait une bonne nouvelle: Une croissance de 20% de son bénéfice semestriel
    · Et une très mauvaise: Une réduction de 10% des effectifs en Europe dans les trois années à venir


    Pour Edouard Michelin, 36 ans, qui n'avait pris les rênes de l'entreprise que trois mois auparavant, cette affaire a été un baptême du feu. "Je me suis senti tout petit", dit-il aujourd'hui, reconnaissant avoir été "maladroit". Dans un entretien ac-
    cordé à Libération (France), Edouard Michelin promet de "dépoussiérer" le groupe de Clermont Ferrand, qui est à la fois l'un des groupes français les plus mondialisés et l'un des plus archaïques, notamment dans le domaine social. Pour réussir, il devra se détacher de l'ombre de son père, François Michelin, qui a régné pendant 44 ans sur l'entreprise.

    - Libération: L'affaire Michelin a éclaté il y a deux mois. Quel bilan en tirez-vous?
    - M. Edouard Michelin:
    Vous imaginez bien que cela a été une période lourde à supporter. Même douloureuse. Cela faisait six mois que nous préparions nos collaborateurs et, le 8 septembre, j'étais à Clermont Ferrand devant le personnel pour l'informer en priorité. Pourtant, ce qui en est ressorti, c'est: Edouard Michelin, sans prévenir le personnel, a annoncé devant les actionnaires 7.500 licenciements pour faire monter son cours en bourse. Le premier bilan que je tire, c'est que, dans l'émotion forte que nous avons créée dans l'opinion, la façon dont Michelin est apparu est différente de sa réalité propre.
    Il est de ma responsabilité de faire en sorte que perception et réalité se rapprochent. Nous n'avions pas suffisamment préparé l'opinion, notre annonce l'a surprise et choquée. Nous avons été maladroits dans notre communication.

    - Quelle est la situation?
    - Il est vrai qu'en première analyse tout va bien, l'entreprise fait des profits. Mais ce n'est pas pour autant qu'il ne faille pas agir. La concurrence s'accroît sur le marché européen. Notre productivité y est inférieure de 15 à 20% à celle de nos grands concurrents, Bridgestone et Goodyear. Nos parts de marché se sont érodées en Europe. Comme nous faisons des bénéfices, il est difficile de mobiliser les équipes sur des efforts de productivité, pourtant indispensables. Il faut éviter le cercle vicieux: au déficit de compétitivité succède une baisse des ventes, des usines qu'on ne sait plus faire tourner, puis qui ferment.

    - Le malaise ne vient-il pas du fait que l'annonce a été faite devant les analystes et les journalistes financiers plutôt que devant les instances représentatives du personnel?
    - Nous avons annoncé simultanément en interne et aux journalistes un objectif stratégique sur l'Europe à trois ans. Nous n'avons annoncé ni plan social, ni licenciements et, à ce moment-là, nous n'avions pas encore de comité d'entreprise européen dans le groupe. C'est fait depuis le 15 octobre.

    - Pouvez-vous affirmer que ce sera la première question dont il sera saisi?
    - Oui, nous l'avons clairement dit. Le comité d'entreprise européen sera consulté dès que possible sur la stratégie d'amélioration de la compétitivité. Cette stratégie comporte deux volets: l'accélération de la croissance à travers une nouvelle politique commerciale et, ce qui est sensible et difficile, une réduction d'effectifs. Quand on a dit qu'on supprimerait 7.500 postes, nous avons donné un élément de gestion prévisionnelle de l'emploi à trois ans en Europe. Je rappelle que Michelin, qui a failli mourir deux fois en vingt ans, a supprimé 25.000 postes en France, mais n'a procédé qu'à 186 licenciements par désignation.

    - Vos salariés se sont sentis abandonnés...
    - Beaucoup ont pensé qu'on se désengage de Clermont et on construit des usines aux Etats-Unis. Je connais l'angoisse pour l'emploi. Quand je discute avec les salariés, pas un qui ne mentionne un neveu ou un fils qui cherche du travail. Mais l'emploi, dans le secteur du pneu comme dans l'automobile, se réduit. On n'est pas dans les télécoms avec des taux de croissance à deux chiffres, mais nous ne sommes pas indignes pour autant. On investit encore beaucoup en France, 30% de nos investissements mondiaux se font ici. Michelin est viscéralement attaché à la France. 30% de nos capacités de production y sont installées, alors que l'Hexagone ne représente que 15% de nos ventes.

    - Ne pensez-vous pas que les relations sociales dans l'entreprise sont plus en cause qu'un problème de presse. Les syndicats disent n'avoir aucun contact avec vous. Considérez-vous, comme votre père, qu'ils sont "extérieurs" à l'entreprise?
    - Quand on parle de dialogue social, il y a deux composantes. La qualité des relations humaines et la relation avec les partenaires sociaux. Nous avons toujours mis un accent très fort sur la relation et la communication directes avec 100% du personnel, quel que soit son statut.
    Quant aux relations avec les partenaires sociaux, puisque nous sommes présents dans une centaine de pays avec des législations différentes, elles varient d'un pays à l'autre.

    - Y a-t-il en France un manque de communication entre Michelin et les partenaires sociaux?
    - Peut-être. Ceci dit, quand la communication n'est pas bonne, la responsabilité est toujours partagée.

    - Vous avez décidé de fermer l'usine Wolber de Soissons. L'émotion sur place est-elle simplement le fruit d'une mauvaise communication?
    - Wolber est un cas extrêmement douloureux. C'est une société que nous tenions à bout de bras, la dernière à faire en Europe du pneu de vélo bas de gamme. Avec une approche strictement financière, elle aurait dû être fermée il y a dix ans. Nous avons tout fait pour la sauver: Michelin rachetait à Wolber sa production au-dessus de son prix de revient, pour revendre à perte! Parce que nous espérions trouver des solutions. C'est un échec: nous devons abandonner le marché. Et c'est ce qu'il y a de pire. Nous avons tout fait pour adoucir l'impact de cette fermeture. L'annonce a été faite en juillet dans la dignité. Mais depuis notre erreur de communication de septembre, Wolber est devenu le symbole de la dureté de Michelin.

    - Comment se sent-on au centre d'une polémique?
    - Tout petit. Je me suis senti blessé, les pires choses ont été dites sur moi.

    - Vous avez déclenché une seconde polémique avec votre interprétation des 35 heures, puisque vous considérez qu'une partie de vos salariés est déjà à cet horaire.
    - Dans une première phase, nous nous sommes exprimés, et notamment mon père, sur les risques énormes que pouvait présenter la loi sur les 35 heures pour notre compétitivité. Nous som-mes particulièrement attentifs à ces questions, car nous exportons 70% de notre production. Maintenant, nous allons entrer dans la phase d'application de la loi. C'est notre responsabilité de la mettre en oeuvre et nous négocierons de façon à trouver les meilleures conditions de son application, pour le personnel et pour l'entreprise. Nous n'excluons pas que les 35 heures apportent des solutions constructives pour l'entreprise dans certains cas.

    - Après l'amendement Michelin, pensez-vous que Michelin puisse encore demander l'aide de l'Etat dans le cadre d'un plan social?
    - La France a un dispositif d'assurance sociale qui mutualise les risques, qui permet de trouver des solutions quand une entreprise doit supprimer des emplois. Je ne vois pas pourquoi le système ne fonctionnerait pas dans notre cas.

    - Faut-il attendre d'être dans le mur pour en bénéficier et renoncer à toute gestion prévisionnelle?
    - L'Etat a certes contribué pour 4 à 5 milliards de Francs aux plans sociaux de Michelin, mais dans la même période nous avons versé environ 45 milliards de Francs à l'Etat en cotisations, taxes...

    - N'est-il pas temps de rompre avec certaines traditions maison, l'opacité, les références au catholicisme social, le paternalisme? En somme, passer du XIXème au XXIème siècles?
    - J'ai la lourde charge depuis trois mois de diriger Michelin et d'inscrire notre entreprise dans le XXIème siècle. Chaque entreprise a sa culture, sa personnalité, ses habitudes, sa poussière. Il faut respecter cette personnalité, mais aussi savoir parfois dépoussiérer. Ma responsabilité est de savoir si notre façon de travailler est adaptée à notre époque.


    Des visées sur l'Asie

    "Je ne suis pas là pour incarner des objectifs financiers abstraits comme si je gérais un portefeuille boursier. Quand on est chef d'entreprise, il faut se demander pour qui l'on se bat. Moi, je suis là pour servir Michelin". Le patron d'un des plus grands fabricants de pneu dans le monde Michelin veut rester en dehors des grands mouvements de fusion. Se considérant comme un leader avec comme spécialité le pneumatique, Michelin ne veut pas être qualifié de conglomérat. Les entreprises les plus sujettes aux démantèlements et aux fusions sont celles qui sont les plus diversifiées. L'industrie du pneu est l'une des plus concentrées, mais le mouvement n'est pas achevé. Michelin a vocation à y participer. "Nous l'avons déjà fait et nous regardons vers l'Asie", explique le PDG de Michelin pour assurer sa croissance.

    Propos recueillis par Murielle GREMILLET et Hervé NATHAN
    Syndication L'Economiste-Libération (France)

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