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Mastering stratégieSwatch fait d'une pierre deux coups

Par L'Economiste | Edition N°:951 Le 06/02/2001 | Partager

Nicholas Hayek, président du groupe Swatch a utilisé une nouvelle approche de marché pour lancer Swatch, une innovation qui avait révolutionné l'industrie suisse des montres. Elle a complètement transformé la perception d'une montre. D'un simple instrument de mesure du temps, la montre est devenue un accessoire de mode qui exprime la joie de vivre. Elle allie à la fois la précision d'une montre suisse, un nouveau design, un fort message émotionnel et un concept novateur. Pour mieux tirer profit de cette innovation, Hayek a constitué un groupe de travail dont la mission est de déterminer la stratégie à suivre concernant le prix de lancement. A l'époque, les montres asiatiques, alliant la précision aux prix abordables (grâce à la technologie quartz), envahissaient le marché et leurs prix étaient situés aux environs de 75 Dollars. Pour attirer les consommateurs, créer une nouvelle demande et construire un solide capital marque, Swatch a fixé des prix agressifs à 40 Dollars. Elle a ainsi fait d'une pierre deux coups: les clients pouvaient à ce prix là s'offrir plusieurs Swatchs comme n'importe quel accessoire de mode (vêtements, chapeaux…) et les Japonais ne pouvaient plus copier ou réduire les prix davantage. Les instructions du président au groupe de travail étaient claires: la montre doit se vendre à 40 Dollars, pas un sou de plus. L'équipe a commencé d'abord par étudier le concept en calculant les marges que la firme voulait gagner et les frais de promotion publicitaire pour parvenir au prix cible, fixé par le management. Le groupe de travail avait pour mission de concevoir un processus de production qui permet de vendre une montre Swatch à ce prix tout en gardant une marge de profit honorable. Résultat, la firme a été amenée à changer tout son système de production et d'assemblage, ce qui a donné lieu à une structure de coût sans pareil dans l'industrie des montres.La construction rapide d'une solide marque, combinée avec la réduction des coûts, empêche les concurrents de suivre le pas de l'innovateur. D'où l'apparition d'un nouveau type d'entreprises appelées “category killers” (les tueurs de catégories) ou “winner take most” (le gagnant emporte tout). Chacun y trouve son compte: l'entreprise domine le marché et les consommateurs en ont pour leur argent.Toutefois, les innovateurs n'adoptent pas toujours la stratégie de réduction des prix. Mais leur approche du marché pour attirer le maximum de clients est à l'opposé de la stratégie du monopole (qui consiste à réduire les volumes de production et pratiquer des prix élevés). Dans ces cas, les innovateurs fixent un prix stratégique à leur produit au même niveau sinon à un niveau inférieur aux produits et services de la concurrence. Dyson Appliances, à titre d'exemple, a créé une innovation en lançant sur le marché anglais une nouvelle marque d'aspirateurs Dyson Dual Cyclone. Ce nouvel aspirateur était beaucoup plus facile à utiliser et n'avait pas besoin de sacs jetables pendant toute sa durée de vie. Dyson Appliances a augmenté le pouvoir de succion de son aspirateur par rapport à la concurrence tout en livrant une valeur supérieure et brevetable. Elle était ainsi en mesure d'imposer un prix relativement cher tout en attirant le maximum d'acheteurs. Le prix élevé se justifie par la qualité supérieure du produit, ce qui lui assure beaucoup de succès auprès des consommateurs. A. E.

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