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    Mastering stratégieLe processus stratégique à travers dix écoles de pensée

    Par L'Economiste | Edition N°:919 Le 19/12/2000 | Partager

    . Dix concepts fondamentaux relatifs à la stratégie prédominent aujourd'hui. Ils vont des anciennes écoles de projet et de planification aux plus récentes d'entre elles fondées sur l'apprentissage, la culture et l'environnement . Les cadres dirigeants doivent dépasser les perspectives limitées des universitaires et consultants et développer une vision plus globale. Plutôt que de développer une théorie ou une technique plus nette, il faudrait avant tout mettre en place de meilleures pratiquesNous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant appelé: «processus stratégique«. Chacun saisit une partie de l'animal et ignore le reste. Les consultants recherchent généralement les défenses tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo, réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Résultat: les managers étaient obligés de se contenter d'une perspective étroite qu'il s'agisse des merveilles de la «planification stratégique« ou des prodiges des «compétences de base«. Malheureusement, le processus ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal en entier en tant qu'organisme vivant. Nous présentons ci-après dix philosophies différentes du processus stratégique, qui ont connu un certain succès auparavant et qui restent profondément ancrées dans notre réflexion actuelle en dépit du fait qu'elles ne soient pas liées entre elles. Nous suggérerons par ailleurs quelques formules pour y remédier.1- L'école du projet: Un processus de conceptionCette école se base sur le principe que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entres les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes. Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un processus délibéré de réflexion consciente -ni formellement analytique ni informellement intuitif- de manière à ce qu'elles puissent être mises en oeuvre par tout le monde. Cette philosophie a dominé le processus stratégique, pendant les années 70, et certains prétendent que c'est encore le cas aujourd'hui, vu son influence implicite sur la plupart des méthodes d'apprentissage et de pratique.2- L'école de planification: Un processus formelElle s'est développée parallèlement à l'école du projet. A en croire le volume des publications, cette école a prédominé dans les années 70. Et malgré le fait qu'elle ait connu un certain fléchissement dans les années 80, elle continue à avoir beaucoup d'influence. Elle reflète la plupart des principes de base de l'école du projet, excepté un qui est très important: le processus stratégique n'est pas seulement cérébral mais formel, décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists et soutenu par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans d'exécution). Cela signifie que les planificateurs stratégiques ont remplacé les dirigeants en tant qu'acteurs-clé du processus. 3- L'école de positionnement: Un processus analytiqueLa troisième école prescriptive, dite de positionnement, a dominé la formation stratégique au cours des années 80. C'est Michael Porter, éminent professeur à Harvard qui lui a donné son élan en 1980, dans la foulée, d'autres travaux réalisés sur le positionnement stratégique, par les universités et cabinets de consultation (Boston Consulting Group et projet PIMS). Tout cela précédé d'une abondante littérature sur la stratégie militaire qui remonte à 400 avant J.-C. et des écrits de Sun-Tzu, l'auteur chinois de «l'art de la guerre«. Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques, choisies grâce à des analyses formelles de situations. Les planificateurs se transforment en analystes. Une situation particulièrement lucrative pour les consultants comme pour les universitaires, qui pouvaient parvenir à des informations concrètes et promouvoir leurs «vérités scientifiques« aux entreprises et revues. Cette littérature s'est développée dans tous les sens pour inclure les groupes stratégiques, les chaînes de valeur, les théories des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance analytique.4- L'école entrepreneuriale: Un processus visionnaireParallèlement, des approches très différentes de la formation stratégique ont émergé. A l'instar de l'école du projet, le mouvement entrepreneurial axait le processus sur le dirigeant, mais à la différence de cette dernière, et à l'opposé de l'école de planification, il ancrait le processus stratégique dans les mystères de l'intuition. Les stratégies n'étaient plus des projets, des plans ou des positionnements précis, mais des visions vagues ou des perspectives, généralement exprimées par des métaphores. Cette approche s'appliquait notamment à des start-up oeuvrant dans des contextes particuliers, des acteurs opérant sur des marchés de niche, des sociétés à capitaux privés et des situations de «renouvellement«, quoique l'idée qui prédominait était que toute entreprise a besoin d'un décideur visionnaire. 5- L'école cognitive: Un processus mentalSur le front universitaire, l'intérêt portait sur l'origine des stratégies. Si elles se développent dans l'esprit humain sous forme de schémas, modèles ou cartes, est-il possible de comprendre le cheminement de ces processus mentaux? Durant les années 80 et jusqu'à ce jour, la recherche sur les distorsions cognitives dans la création stratégique et sur le cognitif comme mode de traitement de l'information s'est largement développée. De même, une branche nouvelle de cette école adoptait une conception plus interprétative et constructive du processus stratégique: ce cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer la réalité de façon plus ou moins objective.6- L'école d'apprentissage: Un processus émergentParmi toutes les écoles descriptives, celle de l'apprentissage est devenue une véritable vague déferlante défiant les écoles prescriptives du passé. Pour s'en assurer, il suffit de remonter aux premiers travaux sur «l'incrémentation« (ou la notion des petits pas plutôt que de grandes enjambées) et aux concepts tels que la «prise de risque«, la «stratégie émergente« (issue de décisions individuelles plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire) ou la «justification rétrospective« selon laquelle (nous agissons pour penser autant que nous pensons pour agir). Dans cette optique, les stratégies sont émergentes et partout dans l'entreprise, et la formulation ainsi que la mise en oeuvre de la stratégie sont inextricablement liées.7- L'école du pouvoir: Un processus de négociationCe courant de pensée peu développé, mais tout à fait différent s'est axé sur la création stratégique en fonction du pouvoir entendu dans deux sens différents. Le pouvoir à vocation interne perçoit le développement des stratégies au sein d'une entreprise comme étant essentiellement politique. Ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes. Le pouvoir à vocation externe considère l'entreprise comme une entité qui utilise son influence sur ses partenaires au sein d'alliances, joint-ventures et autres formes de réseaux pour négocier des stratégies «collectives« dans son intérêt.8- L'école culturelle: Un processus socialPlacez le pouvoir face à un miroir et il vous renverra l'image de la culture. Si le premier courant est axé sur l'intérêt propre et la fragmentation, le second se focalise sur l'intérêt commun et la stratégie d'intégration en tant que processus social ancré dans la culture. Là encore, la littérature est peu abondante et essentiellement consacrée à l'influence de la culture sur la résistance aux changements stratégiques significatifs. En fait, la culture est aujourd'hui au coeur des préoccupations de la littérature américaine après que l'on ait réalisé l'impact du management japonais dans les années 80 et clairement compris que l'avantage stratégique pouvait résulter de facteurs uniques difficilement imitables.9- L'école environnementale: Un processus réactifOn n'est peut-être pas dans le domaine de la gestion stratégique, si l'on entend par ce terme la façon dont les entreprises utilisent leur degré de liberté pour créer une stratégie. Cependant, l'école environnementale mérite que l'on y prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences liées à l'environnement. Ce courant englobe «la théorie de la contingence«, qui examine les réponses que l'on attend des entreprises confrontées à des conditions environnementales particulières, et «l'écologie des populations«, des écrits selon lesquels le choix stratégique connaît de sérieuses limites.10- L'école de configuration: Un processus de transformationNous arrivons à une littérature et une pratique plus tendues avec une plus forte valeur d'intégration. L'école de configuration comporte deux courants. Le premier, plus universitaire et descriptif, perçoit l'entreprise comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et comportements) et constitue un moyen d'intégrer les concepts des autres écoles, ceux-ci ayant une place dans chaque configuration: la planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissent des conditions de stabilité relatives et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou de transformation. Toutefois, si les entreprises peuvent être décrites par de tels états, alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à un autre. C'est ce qui explique le développement d'une littérature et une pratique de transformation plus prescriptives s'adressant à des praticiens et promues par les consultants. Quoique différents, ces deux types de littérature et de pratique sont complémentaires et appartiennent à la même école.. Une approche ou plusieurs? Aussi claires soient-elles, ces écoles suscitent un problème qui l'est moins. Sont-elles différentes des approches de la création stratégique ou des parties différentes d'un même processus? Notre réponse est positive dans les deux cas.Il est évident que certains courants peuvent constituer des stades ou aspects s'intégrant dans un seul et unique processus de création stratégique: l'école cognitive à la tête du stratège, l'école de positionnement pour l'analyse des données historiques et ainsi de suite. Intégrer tout cela dans un même processus peut paraître une rude épreuve. Mais c'est dans la nature de l'animal. La création stratégique est à la fois une conception estimative, une vision intuitive et un apprentissage émergent. C'est une question de transformation et de perpétration, une approche qui englobe la connaissance individuelle comme l'interaction sociale (basée sur la collaboration ou le conflit), une démarche qui inclut l'analyse avant, la programmation après et la négociation pendant, et tout ceci dans un environnement souvent exigeant.Certes, le processus stratégique peut pencher vers un courant ou un autre: l'école entrepreneuriale pour les start-up ou les situations de transformation importante, l'apprentissage dans des conditions dynamiques où la prévision est difficile, etc. Parfois, il sera plus individuel et cognitif, puis social et interactif (dans la plupart des petites affaires, par exemple). De même, certaines stratégies ont un caractère rationnel et délibéré (gouvernement et secteurs de production de masse matures), tandis que d'autres sont émergentes et adaptatives (secteurs dynamiques des technologies de pointe).


    La polarisation sur un seul courant aboutit à l'échec

    Cet article peut ressembler à une étude historique. Pourtant, tous ces courants sont bien présents et actifs aujourd'hui, même si certains sont tellement intégrés dans la pratique qu'ils ne sont plus reconnus comme tels (l'école du projet, par exemple).Bien entendu, dans le domaine de la publication et la consultation, pour réussir et vendre, les «champions« doivent défendre leurs propres positions. Ils érigent ainsi les frontières autour de leurs conceptions tout en rejetant ou reniant celles des autres. Pour revenir à notre métaphore, ils découpent la réalité à leur convenance de la même manière que les braconniers s'emparent des défenses de l'éléphant et ignorent la carcasse.Comme nous l'avons déjà souligné auparavant, ce type de comportement ne sert pas les intérêts des managers. Ceux-ci doivent au contraire appréhender l'animal tout entier, afin de le garder comme une force vitale qui leur permettra d'insuffler une véritable énergie dans le processus stratégique. Les plus grands échecs du management stratégique étaient précisément dus à une polarisation trop forte des dirigeants sur un seul courant. La stratégie est un domaine qui a connu l'obsession avec la planification, les positionnements génériques basés sur des calculs soigneux et aujourd'hui l'apprentissage, sachant qu'il y a d'autres perspectives qui attendent d'être saluées avec le même enthousiasme avant de s'éclipser.Nous trouvons donc intéressant que certaines des plus récentes approches de la création stratégique croisent ces dix écoles de pensée de façon éclectique et positive, comme l'apprentissage et le design dans l'approche des «capacités dynamiques« développée par les gourous de la stratégie: Gary Hamel et CK Prahalad. . En brefA l'instar des biologistes qui doivent mieux connaître les défenses, les trompes et queues des éléphants, les universitaires et consultants doivent continuer à sonder les aspects importants de chaque école. Mais le plus important à retenir, c'est qu'il faut aller au-delà du cadre limité de tous ces courants. Il faut aussi poser les questions qui permettent de s'ouvrir à l'extérieur plutôt que de se replier sur les concepts de l'intérieur, qu'il s'agisse du domaine de la consultation ou du conseil. En d'autres termes, nous avons besoin de meilleures pratiques, non d'une théorie ou une technique plus nette. Cessons de limiter notre étude à chaque partie de l'animal pour avoir une vue d'ensemble. Nous n'aurons sans doute jamais une image globale de la bête, mais nous pourrions au moins mieux la voir. Syndication Financial Times-L'EconomisteTraduction: Majda BENKIRANE

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