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    Mastering StratégieGagner les coeurs et les esprits par l'éducation

    Par L'Economiste | Edition N°:914 Le 12/12/2000 | Partager

    . Les meilleurs dirigeants s'inspirent des révolutionnaires, ils doivent à la fois mener un vaste changement de stratégies et réagir rapidement à l'évolution de leur environnement compétitif . Même les PDG les plus perspicaces et les plus dynamiques qui soient, doivent faire face à un problème séculaire: Comment amener les autres à adhérer à leurs stratégies? Un programme de formation bien conçu aide le chef d'entreprise à mettre en oeuvre ses stratégies en alignant les principaux managers avec sa vision du futur. Lorsqu'une entreprise choisit une stratégie donnée (se recentrer, se diversifier, devenir leader, réduire les coûts de production ou être le concurrent le plus innovant), le challenge consiste à appliquer cette stratégie le plus rapidement et le plus fidèlement possible. Ce qui implique que les managers, à tous les niveaux de l'entreprise, doivent s'assurer que les employés «marchent vers la même direction«, «lisent la même page« ou «chantent la même mélodie« selon l'avis de quelques chefs d'entreprises renommées. En somme, chacun devrait s'aligner avec la nouvelle stratégie de l'entreprise. . S'inspirer des rebellesNéanmoins, le PGD n'a que des moyens limités pour réaliser cet alignement critique aux objectifs de l'entreprise. Parmi lesquels: la désignation de leaders qui adhèrent pleinement à la nouvelle stratégie et l'établissement de mesures et récompenses qui reflètent et renforcent cet engagement pour une nouvelle stratégie de l'entreprise. Avant de s'emparer des rennes du pouvoir, les révolutionnaires commencent toujours par imposer leur contrôle sur les médias et le système éducatif du pays. La raison est toute simple: si vous voulez introduire le changement, vous devez vous assurer de l'engagement des gens coeurs et âmes. Ce qui signifie qu'il faut agir sur les croyances, les connaissances et systèmes de valeurs. Dans l'entreprise moderne, les meilleurs PDG s'inspirent des révolutionnaires. Ils doivent à la fois mener un vaste changement de stratégies et réagir rapidement à l'évolution de leur environnement compétitif.Toutefois, même les PDG les plus perspicaces et les plus dynamiques qui soient, devraient faire face à un problème séculaire: comment amener les autres à adhérer à leurs projets?Dans les grandes multinationales, ces «autres« se chiffrent à des dizaines voire des centaines de milliers d'employés, séparés par des barrières de distance, de langue et de culture. Face à ce challenge, la gestion de la formation du personnel est vitale. . Le «sur-mesure«Les statistiques confirment que, durant les années 90, la majorité des chefs d'entreprise étaient conscients du besoin pour la formation du management. Considérons par exemple l'augmentation du nombre des «universités dans l'entreprise« qui se chargent de la formation des employés. Prenons également les programmes des écoles de business les plus prestigieuses aux Etats-Unis et en Europe qui ont connu beaucoup de succès dans les années 90, notamment le «sur-mesure« et les sessions de formation conçues et délivrées au management de l'entreprise. Le thème dominant des programmes personnalisés est celui de la mise en oeuvre de la stratégie. Le programme de formation des cadres, initié par l'University of Michigan Business School (UMBS) est un bon exemple. En effet, les formations sur-mesure, conçues par l'UMBS, ont pratiquement doublé au cours de cette décennie pour atteindre près de 20% des programmes. La conception d'un programme commence par la consultation de la direction pour définir les messages qu'elle souhaite faire passer et ses objectifs de changement sur le plan stratégique, opérationnel, culturel et individuel. Le programme est fait d'un subtile mélange de sujets contemporains, finance (retour sur capital investi et valeur ajoutée), stratégie (compétences de base), marketing (satisfaction du client), opérations (gestion des technologies, gestion de la chaîne des fournisseurs) et ressources humaines, avec la situation compétitive de l'entreprise, ses orientations stratégiques et objectifs de changement. Il est assez fréquent que les cadres dirigeants rejoignent périodiquement les programmes en tant que formateurs.- Ces programmes aident-ils réellement l'entreprise à mettre en oeuvre sa stratégie?En tous cas, la multiplication des programmes sur mesure et la fréquence des cours laissent entendre que les cadres dirigeants le pensent effectivement. De même, les évaluations au terme des sessions de formation à l'UMBS ou ailleurs montrent que les participants sont fort satisfaits de l'expérience. La gestion de la formation du management en tant que complément à la stratégie d'entreprise est une idée très répandue. Le géant américain, General Electric (GE), avait consacré, durant près d'un demi-siècle, le centre de Crotonville (New York), qui est l'un des premiers centres de formation de ce genre dans le monde, aux programmes de formation du personnel. Rares sont les PDG qui ont su allier stratégie et éducation comme Jack Welch, PDG de GE au cours des 19 dernières années. Il avait fermement fixé les objectifs et principales orientations durant les années 80, à savoir:- Une croissance agressive de la valeur pour les actionnaires;- Etre le numéro 1 ou 2 dans son secteur industriel; - Pas de sentiment de sécurité sauf s'il est basé sur la performance;- La focalisation sur les coûts;- La qualité et l'innovation;- Le développement d'une entreprise sans frontières. . Jouer le rôle du missionnaire Les programmes de formation ont été conçus pour bien enraciner ces thèmes dans l'esprit des employés. Une promotion ou un recrutement était l'occasion pour suivre une session de formation au centre de Crotonville et donner une bonne expérience d'éducation au leader choisi. Welch s'est impliqué lui-même dans les cours, passant des centaines d'heures dans l'amphithéâtre qui faisait office de classe. Comme tous les enseignants, Welch décrit, explique, persuade, défie, écoute, clarifie et répète les messages-clés. Les résultats atteints au cours d'une décennie et demie sont plus qu'éloquents.Ces efforts de formation ont sans doute aidé Welch à réaliser l'alignement nécessaire des salariés aux objectifs de l'entreprise. Certains anciens diplômés de General Electric, comme Larry Bossidy, PDG du groupe américain AlliedSignal ou Glen Hiner, PDG d'Owens Corning (fabricant américain de fibre, de verre) ayant quitté la firme pour fonder leurs propres entreprises assurent qu'ils adhèrent encore aux valeurs et stratégies de GE. Ils sont comme des missionnaires qui ont la foi ou croient profondément en quelque chose qu'ils veulent transmettre à d'autres entreprises.Le meilleur exemple pour illustrer ce lien étroit entre la stratégie et l'éducation est sans doute le mouvement global de qualité au cours des vingt dernières années. L'excellence de la qualité est devenue l'objectif stratégique de toute entreprise au cours des deux décennies passées. Elle est utilisée comme une arme offensive (une qualité tellement supérieure à la concurrence qu'elle crée une différentiation et permet de fixer une prime de prestige) ou une arme défensive (une qualité au moins aussi bonne que la concurrence en tant que condition nécessaire, mais insuffisante pour le succès compétitif).Dans l'un ou l'autre cas, la question à laquelle le management doit trouver une réponse n'est pas: «Est-ce que l'excellence de la qualité est un objectif stratégique?«, mais plutôt «Comment exécuter notre stratégie qualité efficacement?«. Comment amener l'entreprise, du plus haut au plus bas de l'échelle hiérarchique, à poursuivre cet objectif et le communiquer aux partenaires externes comme les fournisseurs et distributeurs? La gestion de la formation est une part importante de réponse. L'expérience du plus grand fabricant de moteurs diesel au monde, Cummins Engine Company, est significative. Dans les années 80, la menace de la concurrence étrangère et les attentes croissantes des clients (y compris les fabricants d'équipements et l'utilisateur final) ont fait naître le besoin pour des moteurs de meilleure qualité, surtout en termes de fiabilité et d'endurance, ce qui était essentiel pour la survie de l'entreprise. En réaction à ces changements, l'une des premières actions entreprises par Henry Schacht, PDG de la firme et Jim Henderson, directeur des opérations, était d'inviter Kaoru Ishikawa, le gourou japonais de la qualité pour un séminaire de formation de trois jours au profit d'une centaine de cadres de la firme. Autrement dit, l'éducation du management était la première action qui a suivi l'instauration de la qualité supérieure en tant qu'objectif stratégique. Par la suite, un vaste programme de formation a été prévu au profit des membres de la direction et cadres moyens pour réaliser les objectifs stratégiques de qualité. Grâce à ce type de programme, le personnel peut apprendre beaucoup de choses: les concepts de qualité, les techniques analytiques et les méthodologies d'amélioration. Les sujets comportent aussi bien des thèmes de mathématique, de management et de culture. Les individus, du PDG au simple employé, ont besoin d'en savoir plus sur la gestion stratégique de la qualité, les processus de contrôle, les groupes de résolution de problèmes ainsi que d'autres connaissances, attitudes et talents. L'expérience de Cummin est le parfait exemple des entreprises qui ont réussi au cours des vingt dernières années.Par ailleurs, le bureau américain «the Malcolm Baldrige National Quality Award« a distribué, au cours de la dernière décennie, plus d'un million et demi de copies comportant des critères de performance, connues sous le nom «the Baldrige guidelines«. Jusqu'ici, les critères «Baldrige« sont les plus utilisées dans les cours de formation. Les résultats au niveau de l'amélioration de la qualité et de la compétitivité des entreprises étaient spectaculaires. L'amélioration de la qualité en tant qu'objectif stratégique et la formation du management pour soutenir le processus d'exécution est la combinaison gagnante aussi bien aux Etats-Unis qu'ailleurs. En définitive, un processus d'éducation du management ne peut réellement commencer que s'il y a un véritable engagement. Lorsque les leaders sont invités à apprendre, discuter et défier la stratégie de l'entreprise et les obstacles à l'exécution, ils deviennent ses fervents défenseurs. Les soucis doivent être dissipés, les doutes enrayés, les problèmes résolus et les attentes comblées. L'éducation d'un groupe de managers suscite inévitablement le besoin d'éduquer les autres et ce besoin ne peut être ignoré. L'UMBS a livré récemment un programme de formation au profit des cadres supérieurs d'une grande firme coréenne pour appuyer ses stratégies et ambitions globales. Vers la moitié du programme, les leaders ont exprimé le souhait de suivre rapidement une version accélérée du programme de leurs subordonnés. Ils ont compris qu'ils doivent se maintenir à niveau et comprendre les nouvelles idées et le point de vue de leurs collaborateurs.


    Conseils pratiques pour le top management

    . Que faut-il suggérer aux cadres supérieurs qui souhaitent utiliser l'éducation du management pour réussir la mise en oeuvre de leurs stratégies? Primo, c'est un excellent outil, utilisez-le. Secundo, commencez par vous focaliser sur les leaders ou les meneurs d'hommes. Dans chaque entreprise, quelle que soit sa taille, il y a une centaine de personnes, tout au plus, qui dirigent les opérations et les différentes fonctions et qui doivent absolument assimiler la stratégie de l'entreprise et l'exécuter avec enthousiasme. Elles constituent l'audience cible pour la première vague d'éducation du management. Plus tard, l'éducation descendra en cascade vers les autres groupes, mais sans le support et le leadership des premiers bénéficiaires, la stratégie ne peut être appliquée avec succès. Tertio, soyez exigeant dans la sélection des enseignants qui se chargeront de l'éducation du personnel. On a demandé, depuis quelques années, à un cadre japonais d'établir une comparaison entre une entreprise américaine et la sienne, il a répondu: «Nous n'autorisons que les gens les plus admirables et les plus compétents à initier les autres. Vos enseignants ne sont pas très respectés«. Ce constat est toujours valable de nos jours.Quarto, utilisez vos propres leaders comme une partie du corps enseignant, à côté des consultants, des business schools et autres professionnels. Le fait d'enseigner dans un programme de formation fournit une bonne plate-forme aux cadres pour exercer le leadership. Quoi de meilleur qu'un enseignant pour développer et répandre le savoir? Personne ne croit ou ne comprend un sujet mieux que lui. Alors saisissez l'opportunité d'engager des cadres supérieurs (y compris le PGD en personne) comme membres du corps enseignant. Ces derniers donneront plus de crédibilité et d'importance au programme de formation. Les cadres avertis profiteront de cette possibilité pour être à l'écoute de leurs employés et en savoir plus sur eux. . En brefLes chefs d'entreprise ont beaucoup à apprendre des révolutionnaires. En effet, la première chose à laquelle les rebelles pensent lorsqu'ils s'emparent du pouvoir, c'est changer le système éducatif du pays. Les PDG doivent faire de même. Ils doivent trouver la meilleure manière de séduire les coeurs et les esprits. La conception d'un bon programme d'éducation, visant à assurer l'adhésion des salariés aux objectifs de l'entreprise est donc un important outil stratégique. Les auteurs de l'article invitent les responsables à se baser sur le facteur humain dans leurs entreprises, choisir les meilleurs enseignants, utiliser les cadres supérieurs pour éduquer les autres employés et ne commencer le processus de changement que s'il y a une volonté de le mener à terme.La globalisation, la concurrence, les nouvelles technologies, les attentes des consommateurs, l'implication et la participation des salariés dans l'entreprise sont autant de facteurs qui ont rendu la hiérarchie traditionnelle et le contrôle obsolètes. Tous ces changements sont survenus bien plus rapidement que l'on s'y attendait. Les leaders se retrouvent face à une question vitale: Comment peut-on mettre en oeuvre une stratégie efficacement, alors que le temps ou on peut donner des ordres et dicter aux gens ce qu'ils doivent faire ou ne pas faire est bel et bien révolu? Il existe plusieurs réponses possibles à cette question. L'une des réponses-clés consiste à mener une expérience d'éducation du management pour amener les gens à s'impliquer et gagner leurs coeurs et esprits. Syndication Financial Times-L'EconomisteTraduction: Aziza EL AFFAS

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