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    Tribune

    Management : Comment promouvoir le changement avec les ressources humaines disponibles?

    Par L'Economiste | Edition N°:181 Le 25/05/1995 | Partager

    par R. Kinany

    Devenue la coqueluche de toute politique en matière de gestion des ressources humaines, la problématique du changement occupe le devant de la scène et tend à devenir une fonction organisée et intégrée à la gestion de l'entreprise.
    Nécessité impérieuse pour la maîtrise de son environnement, l'accomplissement d'un projet de changement est long et suscite d'inévitables résistances. Non qu'il faille penser que le changement est lié aux sollicitations de l'environnement, mais plutôt qu'il est l'oeuvre du système social. Le processus ne se limite pas à une procédure rationnelle ou un ensemble de modalités qui seraient secondaires par rapport au contenu du changement, mais requiert un canevas rigoureux pour mener l'action. Le pilotage du processus impose un système de rééquilibrage permanent mettant en avant ses capacités d'adaptation, c'est-à-dire ses possibilités de flexibilité interne, ses degrés de mobilité des hommes au travers d'actions, de dynamisation, de communication interne et de formation.
    La question qui nous paraît fondamentale n'est pas de savoir quel changement provoquer? Ou pourquoi faut-il changer? Ni même que changer? Mais plutôt comment maintenir le cap dans un changement volontaire?

    Loin d'être exhaustif, cet article n'a pas pour objectif de proposer une méthodologie du changement, mais plutôt de contribuer aux premiers jalons de réflexions sur la question(1).
    Son ambition est de démonter qu'il faut distinguer entre deux façons de changement: l'une s'insérant dans un système donné qui lui reste inchangé, l'autre modifie le système lui-même. Dans la plupart des cas, c'est la première forme de changement qui est retenue, et qui est souvent inappropriée.
    Pour qu'un véritable changement intervienne, il faut introduire "un métachangement", c'est-à-dire un changement dans la manière de conduire le changement, qu'il faut changer les règles, qu'il ne faut pas le réduire à des question de finalité et de contenu, mais d'orienter la réflexion sur les processus à établir.
    La condition de la réussite passe par une redéfinition globale des bases et des règles qui ont structuré l'ordre ancien, une remise en cause des perceptions inadaptées, voire anachroniques, mais surtout par un renouvellement dans la façon d'entreprendre(2).
    Cette nécessité se pose avec autant d'acuité, car les schémas en vigueur butent sur une réalité nouvelle qui a ses propres exigences. Il n'est plus possible de cantonner l'acte d'entreprendre à une simple gestion qui à terme paralyse l'initiative, crée les rigidités, fige les comportements et sclérose les esprits; mais plutôt de donner une nouvelle reconfiguration à cet acte d'entreprendre. Piloter le changement sur de nouvelles bases, c'est réviser sa culture, l'adapter aux turbulences d'un univers d'aléas et de contingences obligeant à changer rapidement.

    Changer les règles du changement suppose que l'on remplisse certaines conditions:
    1- Réviser la place de la dimension humaine dans l'entreprise. La question sousjascente est la suivante: sommes-nous prêts à déléguer, responsabiliser, mettre sur pied un système où l'homme serait le levier, le catalyseur de tout le processus en question.

    2- Accepter de substituer une logique d'efficacité à une logique de pouvoir. Il est hors de propos de vouloir imposer aux autres sa propre volonté, mais de jouer un rôle de médiateur et non de partie prenante pour faciliter les échanges entre acteurs antagonistes. Défendre la logique de l'efficacité suppose aussi se donner des objectifs et des moyens pour en évaluer l'atteinte.

    3- oeuvrer pour un changement de légitimité(3) et rechercher l'intégration du social aux autres dimensions de l'entreprise en ce sens qu'il y a nécessité de trouver une base commune entre la logique technique, économique et sociale en vue d'une meilleure productivité. Le changement doit s'opérer dans une vision systémique.

    4- Promouvoir les démarches participatives en associant le personnel à l'élaboration et à la mise en place des projets.

    5- Changer les relations et non prétendre changer les gens.
    La démarche du changement doit favoriser des éléments que favorise l'établissement de nouvelles relations interpersonnelles. Il ne s'agit pas d'attribuer à des facteurs personnels ce qui résulte en fait de caractéristiques de situation.
    Autant de paramètres organisationnels, socioémotifs... qui se fondent sur une démarche qui prendrait le contre-pied des pratiques quotidiennes du monde managérial. M. Crozier a montré que les comportements au travail sont le produit de rencontre de projets personnels avec les contraintes de l'organisation, que ce sont les relations de pouvoir qui sont les éléments explicatifs des attitudes et comportements au sein de l'organisation.
    La question qui reste et qui est à notre sens capitale de tout processus de changement est d'inviter les managers, les cadres-dirigeants à accepter à se remettre en cause, à prendre conscience de leur style de management, puis à les pousser à revoir leurs règles de fonctionnement qualifiées de "management de situation". Ce vocable nous semblent illégitime, dénué de tout sens.

    Si pour la sociologie des organisations le changement est un enjeu de pouvoir dont l'acceptation par chaque acteur résulte d'un calcul avantages/inconvénients reliés aux comportements organisationnels, il n'en reste pas moins qu'il est le résultat d'un processus impliquant l'apprentissage de nouvelles normes de relations et de nouveaux modes de raisonnement.
    L'écart entre le discours et la réalité du monde managérial actuel témoigne de ce pseudo-changement qui caractérise la gestion des ressources humaines de nos entreprises. On ne demande pas de "japoniser" les relations de travail, mais de produire de la mobilisation et de l'investissement psychique autour d'analyses partagées et de projets novateurs.
    Sommes-nous prêts à accepter de revoir nos méthodes de travail? Comment opérer le changement avec les ressources humaines disponibles? Ces perspectives supposent un diagnostic des mentalités et des valeurs de groupe confrontées au changement. Il faut, nous semble-t-il, une transformation culturelle prenant pour point de départ une interrogation sur les capacités des acteurs concernés à changer de représentants.

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