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Economie

Management: «Il faut bousculer les grands principes!»

Par L'Economiste | Edition N°:529 Le 15/06/1999 | Partager

· Le Pr Claude Riveline explique sa théorie de la rationalité et les limites du management

· La logique cartésienne est battue en brèche

· Il introduit des notions virtuelles comme les tribus, les mythes et les rites

Bousculant les tabous, M. Claude Riveline, l'éminent professeur dans les plus prestigieuses grandes écoles françaises, n'hésite pas à remettre en cause les idées reçues dans le domaine de la gestion des entreprises. Il explique magistralement à un parterre de responsables de Lesieur, "la rationalité et les limites du management". Dans sa pensée, la logique cartésienne cède sa place à celle plus invisible où les forces obscures s'affrontent. Il introduit la notion de tribu et de rites. Il remet en question quelques grands principes considérés jusque-là comme acquis. La comptabilité n'est pas une science exacte. Le coût d'un bien n'existe pas. "Les valeurs fournies par les comptabilités ne sont pas scientifiques". M. Riveline explique qu'il ne s'agit en réalité que des "conventions qui font foi devant des instances redoutées, le Fisc et les tribunaux".

Le principe que le juste prix égale le juste coût auquel s'ajoute le juste bénéfice est également contesté. Le mot "juste" signifie "justice dans le cas du prix et justesse dans le cas du coût. Déduire la justesse de la justice, quel beau rêve impossible!", déplore le professeur.
Il n'en reste pas moins que chaque décideur reste logique, poursuit-il, compte tenu des jugements qui pèsent sur lui. Mais dans chaque organisation; des logiques antagonistes sont à l'oeuvre et elles se combattent dans l'urgence.
Plus simplement, M. Riveline explique comment des décisions logiques prises normalement sous coup de l'habitude peuvent nuire à l'entreprise. Il prend comme exemple le charbon: "les mauvaises tonnes avant les bonnes". La mesure de la production au quotidien a pour conséquence de privilégier le rendement et ce, à n'importe quel prix. Choquant, M. Riveline estime qu'il faut simplement supprimer cet instrument de rendement. "Allez dire à un dirigeant que moins il en sait, mieux il se porte". Avec ce raisonnement, les exploitants pourraient extraire en priorité les bonnes ressources et réduire ainsi les effectifs, quitte à affronter les baisses temporaires de production.

Les logiques en conflit


Les décideurs sont donc logiques, mais ne sont pas seuls à peser dans la décision. "Toute institution est un lieu d'affrontement entre agents aux logiques incompatibles. Celui qui produit n'a pas la même logique que celui qui vend ou celui qui emprunte ". Le fabricant est un acteur épris de permanence. Il emploie des machines coûteuses et conçues pour durer. Le vendeur par contraste est épris de changement. Le conflit entre ces deux acteurs est par voie de conséquence inévitable. Un troisième agent observe ces affrontements avec inquiétude, c'est le financier. Son rôle consiste à emprunter de l'argent pour payer les machines du fabricant et à rembourser les créanciers avec les produits de l'activité du vendeur.
L'ensemble de ces intervenants sont eux-mêmes dépendants de quatre niveaux d'influence. La matière, "c'est tout ce qui, à un instant donné, ne souffre pas de discussion", comme le définit M. Riveline. Ce niveau est en constant changement. Les personnes, "c'est tout ce qui peut changer quand on remplace un individu par un autre".
Les institutions, "c'est l'ensemble des comportements permis, interdits ou obligatoires parce qu'il est écrit quelque part".

Le sacré, "c'est l'autre dénomination des normes culturelles. Ce qui n'est pas écrit". Le mieux pour l'entreprise est qu'il y ait une symbiose entre l'ensemble de ces éléments, ce qui n'est pas évident.
Bien que dans chaque entreprise les intérêts des divers agents économiques soient toujours et partout en opposition, il peut s'instaurer entre eux des compromis durables stimulés par l'urgence.
"L'information économique devient une denrée périssable". La vigilance s'impose davantage comme facteur de succès. De plus, les "réseaux" ne peuvent fonctionner de manière durable ou éphémère que s'il y a la "confiance". M. Riveline prend un exemple à l'appui de son raisonnement: "Un jeune cambiste allemand a, sur un mot malheureux, engagé sa banque pour un montant extravagant, entraînant en cascade des catastrophes". La décision la plus sage aurait été d'annuler la transaction. Ceci n'a pas été fait. Les responsables l'ont maintenue malgré les dégâts, pour ne pas affaiblir "la tribu" et fragiliser ses "rites".

Fatima MOSSADEQ

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