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    Les nouvelles tendances de la gestion(1)
    Par Rachid MRABET, directeur de l’ISCAE

    Par L'Economiste | Edition N°:2561 Le 03/07/2007 | Partager

    De nos jours, la société connaît de profondes mutations tant sur le plan économique, culturel, social ou encore environnemental. Ces mutations ont mis l’entreprise entre deux pressions importantes liées à l’innovation et aux marchés financiers. Dans ce contexte, les différents courants théoriques de la gestion qui ont dominé le vingtième siècle ne sont plus en mesure de fournir des réponses aux nouveaux défis qui se présentent aux entreprises. De nouvelles tendances de la gestion moderne sont apparues et semblent plus adaptées à la situation. C’est à l’évocation de ces courants que l’auteur nous invite. Il nous livre quelques idées et ouvre des pistes pour aider les entreprises à desserrer l’étau des contraintes qui a rendu le métier de la gestion proche de la quadrature du cercle.L’environnement des entreprises connaît de profondes mutations qui appellent des changements fondamentaux dans leurs méthodes de gestion. Ces mutations concernent, tout d’abord, la consommation dont les déterminants sont les stratégies publicitaires, les systèmes de crédit, les marques, les leaders d’opinion, les experts, etc. Les mutations concernent, ensuite, les profonds changements culturels qui ont fait émerger de nouvelles questions de société liées à la protection de l’environnement, à l’égalité homme-femme ou encore aux causes humanitaires. Ces mutations concernent, enfin, la population, la cible, qui a un pouvoir d’achat plus important, en meilleure santé et mieux éduquée.Ces mutations, au lieu d’avantager les entreprises en leur permettant de réaliser plus de ventes et de profits, ont, à l’inverse, permis de stimuler une nouvelle forme de compétition basée sur l’innovation. Cela veut dire, pour une entreprise, que sa valeur sur le marché et ses profits sont tributaires des nouveaux produits et services et d’une manière générale, dépendantes du renouvellement permanent de son offre. Si l’on ajoute à cette pression due à l’innovation, la pression imposée par les nouveaux marchés financiers, il est plus aisé de comprendre que gérer n’est plus loin de la quadrature du cercle.. Les pressions de l’innovationEn matière de stratégie d’entreprise, on constate, dans la réalité, que les décisions prises par les managers finissent par se ressembler plus ou moins, comme s’il existait une sorte de pensée unique en matière stratégique à laquelle les managers chercheraient à se conformer. C’est ce qu’on a appelé «le paradoxe de la stratégie» selon lequel la meilleure stratégie doit nécessairement devenir la plus mauvaise(2).Pour échapper à ce paradoxe, l’entreprise devra modifier son offre par rapport à celle de la concurrence et ceci ne peut se faire que grâce à l’innovation. Celle-ci est l’un des moyens les plus efficaces pour les entreprises d’échapper durablement à la baisse des marges. Elle devient un facteur-clé de succès au même titre que l’analyse que permet la stratégie. Cette dernière étant utile pour faire la différence entre les idées qui sont porteuses de promesses et celles qui ont très peu de chance de succès. Mais avant de juger les idées, il est préférable d’en avoir. Ainsi, des idées du management on est passé au management des idées.Développer l’innovation passe par le dépassement des obstacles que celle-ci rencontre. Cela suppose que les acteurs entrent dans une «coopérativité lectorielle», c’est-à-dire qu’ilscherchent un sens à tout ce qui se produit autour d’eux(3). Cette attitude est propice à la créativité et aux rapports humains en général. L’innovation est donc devenue un enjeu stratégique qui peut s’opposer au fonctionnement de l’organisation centré sur la fonctionnalité, la fiabilité des process et les jeux de pouvoir. Dans ce cadre, la psychologie sociale, au travers de ce qui est appelé «la théorie de l’engagement», peut aider à transcender la bureaucratie à la base des obstacles à la création de nouvelles idées.«L’obligation» d’innover, d’une part, et les pressions des marchés financiers, d’autre part, tiennent donc en étau les entreprises qui se voient obligées de s’y adapter. Cette double pression a progressivement battu en brèche les modèles classiques de gestion et commence à dessiner les traits d’un nouveau modèle. Désormais, le management évolue sous la pression des marchés boursiers et du contrôle des actionnaires. Cette situation ne favorise pas des lignes de conduite claires et peut même amplifier des comportements extrêmes tels que négliger l’innovation ou au contraire la développer de manière forcée. Ceci veut dire que la gestion au gré des «ordres», des analystes et des actionnaires peut entraîner en retour la fébrilité des marchés boursiers.Sous l’effet de ces deux facteurs, innovation et marchés financiers, les traits du modèle de gestion font le lit des comportements frauduleux et des faillites accélérées. Heureusement que des modèles alternatifs existent, même s’ils sont hétérogènes et proposent des analyses fragmentaires. Justement, l’une des caractéristiques de ces nouveaux courants théoriques est qu’ils font, par nature, de la diversité une valeur fondamentale. D’inspiration philosophique, ils se basent, en particulier, sur les travaux de Michel Foucault.Ces modèles supposent un regard systématiquement critique sur soi-même et sur ses propres pratiques. Ils considèrent que rien n’est acquis a priori et que tout doit être remis en cause dans un processus permanent de déconstruction-reconstruction. Dans cette approche moderne du management, le gestionnaire est invité, dans les situations où il doit décider, à envisager de nombreuses perspectives, mêmes paradoxales ou saugrenues. L’essentiel est que le manager ne se laisse pas enfermer dans des logiques de domination que dissimulent -mal, d’ailleurs- les points de vue uniques. Ce manager, adepte de cette nouvelle manière de considérer les choses, sera sensibilisé à l’approche réflexive (c’est-à-dire à la réflexion permanente sur soi-même et ses méthodes). La manière classique, qui consiste à envisager les phénomènes comme acquis et qui interdit d’envisager des analyses et des solutions alternatives, est révolue. Le nouveau courant de pensée pousse au contraire à la réflexion et au changement permanents.Cependant, il ne faut pas se faire d’illusion, la complexité des problèmes contemporains est telle que beaucoup d’efforts seront encore nécessaires pour renouveler les fondements théoriques de la gestion. Croire que le rythme et l’ampleur des innovations vont s’atténuer est une chimère. Vouloir éloigner du débat sur l’entreprise les marchés financiers et espérer qu’ils se comportent différemment, c’est comme vouloir écarter le prince du Danemark de la discussion sur Hamlet. Malgré les tentatives qui cherchent à proposer de nouveaux courants de pensée, l’innovation et les pressions des marchés financiers resteront encore pour un moment les deux éléments de l’étau qui contraint l’entreprise. Que faire alors? Tentons une piste. L’idée de départ, pas nouvelle, est que les idées, la créativité et l’innovation mobilisent les ressources, surtout humaines, et constituent le ferment qui favorise le changement dans les entreprises et les organisations de manière générale. Le changement, véritable clé de la gestion, malgré son ancienneté en tant que domaine de réflexion stratégique, pourrait être considéré comme l’un des courants alternatifs, comme une piste de travail, dans cette recherche de nouveaux modèles de gestion. Pour faire court, le changement, permet à l’organisation de s’adapter, d’anticiper et de rester vigilante. Il ne peut, cependant, s’opérer «si on postule qu’il faut une adhésion préalable de tout le monde et que l’on va obtenir cette adhésion par le consensus». Or, tout le monde sait et observe que l’individu se méfie et fuit toute forme de participation qui l’engage; il préfère être «libre» dans ses croyances et ses convictions, prêt à monter au créneau sans avoir aucun engagement, sans entendre aucun argument, seul dans sa tour d’ivoire, et la réussite, sera pour lui, comme l’échec. Pour susciter la participation et surtout l’adhésion, le moyen le plus adéquat semble être la créativité qui est seule en mesure de donner à l’individu la possibilité de participer sans engagement, «librement». La créativité est devenue, aussi, un facteur-clé de succès au même titre que la stratégie. Ce n’est certainement pas le consensus recherché à chaque fois, qui est en fait le plus souvent un nivellement par le bas, qui permettra le changement, clé du management. Encore faut-il que les acteurs de l’organisation y mettent du leur et cesse de n’y mettre que du leurre. Ce qui est sûr est que l’entreprise, et partant toute organisation, quel qu’en soit la finalité vise à se maintenir et à préserver sa compétitivité. Avec son développement, son fonctionnement et en particulier ses processus de décision deviennent complexes. Les organisations doivent, de ce fait, se concentrer sur la qualité et l’excellence de leur rendement; attacher de l’importance à l’éthique et à la responsabilité sociale. Enfin, les organisations se doivent d’accorder de l’importance au leadership, à ceux qui produisent le savoir, aux nouvelles technologies de l’information et surtout aux nouvelles méthodes de gestion.


    Le paradoxe de la stratégie

    «(...), chacun des compétiteurs a accès à la même information et aux mêmes méthodes d’analyse que les autres. Les compétiteurs seront donc conduits à faire les mêmes analyses, à élaborer sensiblement les mêmes offres aux mêmes moments»(4). Ce qui va entraîner, inévitablement, le déplacement de la compétition entre les entreprises sur les prix, érodant ainsi leurs marges. Cette manière de faire va les glisser sur la pente déclinante de la «baisse tendancielle des taux de profits».


    Les obstacles à l’innovation

    Déterminantes pour la compétitivité et la survie à long terme de l’entreprise, les idées à la base des politiques de l’innovation et la recherche-développement connaissent des obstacles qui limitent leur éclosion. Quatre obstacles spécifiques peuvent être évoqués(5). L’éducation, qui ne favorise pas, souvent, la créativité en poussant les élèves à trouver les solutions aux problèmes posés par le professeur, alors que dans la réalité le problème est plutôt de poser la bonne question. Les habitudes et les conservatismes qui les accompagnent font, souvent, obstacle à la production d’idées. Le poids de l’expertise dans le processus de décision ne pousse pas, également, à remettre en question les pratiques antérieures. Le jugement, parfois, trop hâtif ne permet pas aux idées qui ne naissent pas parfaites de s’améliorer. Séparer la phase de création de la phase d’évaluation est souvent difficile dans l’organisation où s’expriment des acteurs, des stratégies de pouvoir et où le jeu politique se substitue au jeu créatif et bloque l’initiative.


    Les fonds de pension

    On assiste à l’émergence d’un capitalisme de masse qui a, notamment, contribué à la déréglementation des marchés financiers et augmenté la pression financière sur les entreprises et sur leurs dirigeants. La valeur actionnariale étant devenue pour ces derniers le seul critère de performance. En effet, les actionnaires demandent aux dirigeants de garantir les retours financiers de court terme sachant qu’une baisse des dividendes attendus peut entraîner une chute de la valeur des actions et de l’entreprise. Les conséquences de ces pressions financières sont largement apparues dans l’affaire Enron/Anderson qui restera certainement comme l’un des événements marquants de la nouvelle histoire de la gestion des entreprises.---------------------------------------------------------------------------------------------------(1)Pour une présentation détaillée de l’histoire de la gestion, on consultera notre ouvrage «Les Clés de la Gestion», les Presses du Savoir, 7e partie, juin 2007. Il est à noter que les différents courants théoriques de la gestion qui ont dominé le vingtième siècle n’ont jamais présenté d’unité et n’ont pas permis de les enfermer dans un grand courant fédérateur.(2)Jarrosson B., «100 ans de Management», Dunod, 2004.(3) Ibid.(4) Ibid.(5) Ibid.

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