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    Les Charbonnages du Maroc : La mine sauvée grâce à une gestion rigoureuse

    Par L'Economiste | Edition N°:73 Le 01/04/1993 | Partager

    Les Charbonnages. du Maroc étaient donnés pour bien malades, voire déjà morts. Non seulement l'entreprise est toujours vivante, mais, mis à part un lourd passif de dettes anciennes, elle est viable. Une histoire à contre courant...

    Accumulant les résultats déficitaires depuis le début des années 80, les Charbonnages du Maroc (CDM) avaient été condamnés. Aux difficultés d'extraction s'ajoutait la dégradation du climat social. Il était question de fermer la mine ou de "la laisser mourir (voire pourrir)", selon les termes employés aussi bien au Ministère des Finances que celui de l'Energie et des Mines.

    En fait, ce n'est pas ce qui s'est passé et apparemment la mine n'était malade que de mauvaise gestion, puisqu'au cours du Conseil d'Administration du 8 juillet 1992, M. Abdelali Benchekroun, administrateur des Charbonnages, qui représentait le Ministère de l'Energie et des Mines, déclare que "la fermeture n'est pas une fatalité à court terme. Ce qui s'est passé au second semestre 1991 est une démonstration que les CDM peuvent dégager de bons résultats. C'est alors aux administrations de tirer les conclusions qui s'imposent".

    En effet, dès ce moment, plusieurs indicateurs laissaient présager une amélioration de la situation: la productivité commence à se redresser.

    A fin 1991, la production en se situant à 552.250 tonnes avait augmenté de 5% par rapport à la même période de l'année passée. En 1992, la production a même dépassé les prévisions des 570.000 tonnes de 6.000 tonnes, soit une hausse de 4,3% par rapport à 1991. Le chiffre d'affaires en 1992 a été de 402 millions de DH contre 439 millions en 1991, soit une amélioration de 16%.

    En 1991, le rendement était en baisse de 2% en totalisant 647 kg/homme-poste, contre 661 kg/homme poste en 1990. Le prix de revient se situant à 1012 DH en 1992 la tonne a baissé de 2%, malgré une inflation de 8,5%. La productivité s'est améliorée de 12,8% d'une année à l'autre en se situant à 730 kg/homme-poste, en 1992. "Ces résultats ont été obtenus grâce à une gestion à la marge", explique M. Amar Drissi, directeur général des Charbonnages depuis avril 1992.

    Compression du prix de revient

    Les premiers mois de 1993 confirment le redressement: le prix de revient a été comprimé à 980DH la tonne, à mars 1993. L'objectif de M. Drissi est de parvenir à un prix de revient de 800DH.

    Le prix de vente à l'ONE, fixé par l'administration, est actuellement d'environ 760DH la tonne. Alors qu'en 1991, une augmentation des prix de vente de 7,5% avait été accordée,"aucune revalorisation n'a été octroyée" en 1992.Pour M. Drissi, "une augmentation des prix aurait permis de rééquilibrer le compte d'exploitation".

    Par ailleurs, la comparaison du prix de la tonne de charbon national aux cours internationaux mérite, d'après M. Drissi, d'être relativisée. D'une part, selon lui, les pays de l'Est bradent leurs minerais, provoquant l'effondrement des prix. D'autre part, il avance que pour juger de la rentabilité d'une activité, il faut prendre en compte ses effets externes, la mixte faisant vivre une ville de plus de 70.000 habitants.

    En 1991, les pertes des CDM étaient de 162,9 millions de DH contre 177 millions en 1990. Pour 1992, les Charbonnages tablent sur une perte de 118,8 millions de DH, soit une réduction de 27% par rapport à 1991. "S'il y avait eu la même augmentation des prix que lorsque les Charbonnages allaient mal, nous aurions aujourd'hui une marge d'exploitation pratiquement équilibrée", commente M. Drissi.

    Cas d'école

    La démarche qui a été poursuivie pour sauver la mine est un cas d'école à plus d'un titre. Le diagnostic présenté au Conseil d'Administration en juillet 1992 relève non pas des impossibilités d'exploitation, mais d'une crise de gestion se traduisant par des problèmes d'autorité, de crédibilité de la direction et de l'état-major, d'injustice dans la gestion des hommes, de suivi non régulier de la production...

    "La direction avait un pouvoir mais aucune autorité", d'après M. Drissi. Il fallait donc doter la direction "d'un nouveau leadership". Plusieurs interventions ont été nécessaires, explique-t-il . Par exemple, pour les sanctions comme pour les gratifications, aucune hésitation n'est permise. Aussi, L'Economiste a pu constater lors de sa visite le 18 mars, qu'une épreuve de force était engagée à l'encontre d'un cadre retraité, depuis quatre ans, ayant exercé des responsabilités électives dans la commune de Jérada, mais qui refusait aussi bien de payer l'eau et l'électricité que de libérer son ancien logement de fonction. Pour M. Drissi, "ce sont de telles actions qui permettent de redonner une crédibilité à la direction".

    Les employés nous ont affirmé, en l'absence de M. Drissi, que l'arrivée d'une nouvelle direction constituait pour eux la dernière chance pour échapper à la "psychose de la fermeture". La mobilisation autour de la nouvelle gestion est donc forte, d'où l'importance de la "recrédibilisation".

    Du "défensif" à la responsabilité

    Des procédures ont été établies ainsi que des indicateurs afin de surveiller l'activité de la mine. Des statistiques de production, de productivité et d'absentéisme sont dressés quotidiennement.

    Une campagne anti-absentéisme a été lancée depuis le 16 avril 1992. "Les syndicats et la direction s'accordent actuellement à juger un employé qui s'absente une centaine de jours par an en ennemi de la mine", explique M. Drissi. Les premiers résultats de la campagne sont jugés encourageants. Le même phénomène est observé au niveau de la discipline de travail: durant le mois de Ramadan, en dépit de l'heure du ftor qui tombait cette année juste après la fin du travail, les employés effectuaient leur service plein au lieu de sortir avant l'heure. Cependant, M. Drissi note que " la lutte contre l'absentéisme doit être une action de longue haleine de la part de chaque responsable"

    C'est ainsi que "l'effort de sauver la mine a été conjugué à la responsabilisation du personnel", affirme le directeur. En effet, "un problème majeur de la production résidait dans le fait que plusieurs cadres et ingénieurs se sont repliés sur un mode de management défensif et passif"

    Suivi au jour le jour

    Actuellement, outre les actions en temps réel, des réunions mensuelles se tiennent afin d'évaluer les résultats et d'assurer le suivi. La sensibilisation du personnel à la production est effectuée par des "visites d'instructions sur le chantier" pour jouer sur les vertus de l'exemple. De plus, M. Drissi nous a confié qu'il déléguait les responsabilités, y compris lorsqu'il s'agit d'envoyer des représentants à Rabat ou Casablanca pour des réunions professionnelles.

    C'est ainsi que les CDM ont évolué d'une organisation verticale à une organisation horizontale.

    L'effectif inscrit à fin 1992 est de 6.015 au total contre 6.357 pour la même période de l'année 1991, soit une baisse de 342 personnes.

    Les postes d'abattage sont les postes qui font généralement défaut à cause des difficultés des tâches à accomplir. L'effectif prévu devait être au premier semestre 1992 de 520 personnes, il n'a été que de 428, mais la production et donc la productivité se sont améliorées.

    La nouvelle gestion du personnel tente également de faire preuve de plus de justice: le besoin s'en faisait cruellement sentir. Actuellement, la plupart des travaux mesurables sont payés à la tâche. Les différentes promotions sont définies en présence des responsables directs. L'année 1992 a été ainsi marquée par une paix sociale, ce qui ne s'était pas vu depuis longtemps.

    Laïla TRIKI

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