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Le spectre du chômage : Reengineering: Plus d'emplois de meilleur qualité

Par L'Economiste | Edition N°:217 Le 15/02/1996 | Partager

La nature du travail est en train de changer d emanière radicale. James Champy, inventeur du "reengineering", explique - utilisant des métaphores militaires, comment des organisations autrefois hiérarchisées suppriment les postes d'encadrement intermédiaire et deviennent plus flexibles et innovantes.


Un jour, interrogé sur la diminution inquiétante du nombre de membres affiliés au jeune parti communiste, Vladimir Illicht Lénine aurait haussé les épaules et répondu : " les meilleurs restent ".
On peut dire la même chose des emplois aujourd'hui.
De l'atelier au guichet, la nature fondamentale du travail est en train de changer de manière spectaculaire et irréversible. Des millions d'individus doivent abandonner des carrières sans surprise et entreprendre leur reconversion.
La reprise économique n'a pas fait revenir les emplois d'autrefois et le nombre de travailleurs continue à diminuer. Peter Drucker, professeur de management à Harvard, a été le premier à décrire ce phénomène. Il a notamment prédit, dès 1988, la disparition de l'encadrement intermédiaire dans les entreprises s'appuyant de plus en plus sur les systèmes d'information. En facilitant l'accès à l'information, elles éliminent les fonctions de collecte et de contrôle des données.
La mondialisation de la concurrence accélère encore cette diminution des emplois. Des centaines de milliers de postes ouverts aux cadres moyens et supérieurs disparaissent. Les unes après les autres, les entreprises réduisent leurs niveaux hiérarchiques et diminuent leurs effectifs, avant même d'avoir mis en place une nouvelle structure ou un meilleur système d'information. Comme me l'a récemment fait remarquer un dirigeant d'entreprise, cyniquement : " Nous sommes totalement incapables de changer la conception de notre travail ou notre organisation, alors nous réduisons le personnel et laissons le soin à ceux qui restent de trouver le moyen d'accomplir les tâches à effectuer ".

Un autre changement difficile à comprendre et plus fondamental encore s'est fait jour : le " reengineering ", ansi que l'a appelé CSC Index, premier cabinet d'études à l'avoir observé. Il s'agit de réviser en profondeur la manière dont les entreprises opèrent des percées financières et opérationnelles.
Les grands groupes ont longtemps été organisés selon le modèle de l'armée prussienne du 19ème siècle. Ils obéissaient aux principes rigides d'autorité et de responsabilité, sans parler du rang hiérarchique, des privilèges et du prestige. Pendant des décennies, l'armée prussienne a remporté différentes guerres et les grandes entreprises ont quant à elles accompli des performances étonnantes en matière de production de masse.
Mais, pour pousser l'analogie plus loin encore, l'armée elle-même cherche aujourd'hui à développer des systèmes accordant davantage de mage de manoeuvre aux soldats placés sur le terrain ou sur les lignes de front. Le "reengineering" a justement pour objectif d'accélérer le processus de création des produits, de développer de meilleures relations avec les clients et de proposer des services bien réglés. On insiste aujourd'hui non sur le principe d'autorité, mais sur celui de "position dominante" et sur la délégation plutôt que le contrôle des tâches
Une reconfiguration radicale du travail qui renverse le modèle en vigueur depuis la Révolution industrielle. A l'époque, il s'agissait de diviser les tâches et de les affecter soit à des spécialistes soit à une main-d'oeuvre sans qualification. Cette organisation exigeait une structure d'encadrement complexe destinée à faire coïncider les tâches - pour autant qu'on y parvienne - et à aboutir à une unité de travail apportant une valeur ajoutée. Cette approche fragmentée empêchait l'émergence de ces qualités qui sont justement indispensables aujourd'hui pour s'adapter à des marchés en constante évolution : flexibilité, capacité d'innovation et réactivité aux besoins des clients.

Un "reengineering" radical s'attache à supprimer les frontières entre les dirigeants, l'encadrement et les employés. Ces derniers doivent de plus en plus se prendre en charge. Je me suis récemment rendu dans une entreprise qui a réorganisé son fonctionnement autour d'équipes autonomes ; les dirigeants y arpentaient les couloirs en se demandant à quoi il servaient exactement.
" Votre travail n'a plus rien à voir avec ce que vous faisiez jusqu'à présent " se voyaient-ils répondre. Inutile désormais de surveiller les salariés de près, de passer du temps sur ce qui est inutile à l'activité de l'entreprise, ou à défendre son pré-carré. Attention toutefois : il ne s'agit pas ici de la délégation de pouvoir telle qu'on l'entend habituellement. Les cadres supérieurs d'une entreprise en " reengineering " ne peuvent en effet abandonner leurs responsabilités en espérant que chaque salarié comprendra son travail et sera à la hauteur de la situation. Le travail peut être autogéré, mais il doit rester géré. Reste donc aux dirigeants à régulièrement passer en revue les différentes tâches effectuées, évaluer les performances des processus et de ceux qui sont chargés de les mettre à exécution. Et à viser l'amélioration des performances des salariés.
Face à la disparition des fonctions strictement définies et à l'allègement du principe hiérarchique c'est toute la conception de l'évolution de carrière et du système de rémunération qui est bouleversée. Ainsi les salariés occuperont-ils le même poste pendant une période plus longue ; leur progression devra être évaluée par rapport aux compétences et aux connaissances qu'ils auront acquises. Ils seront rémunérés selon leurs contributions à l'activité de l'entreprise et non en fonction de leur position dans l'organigramme. Désormais c'est l'évolution latérale - accompagnée d'un nombre de tâches à effectuer plus important - qui fait office de promotion.

Ce nouveau contexte semble porteur de perspectives de valorisation personnelle et de plans de carrière plus satisfaisants que le système actuel pyramidal "à la prussienne". Conséquence négative évidente : la plupart des grandes entreprises auront besoin d'un personnel moins nombreux, plus qualifié, et qui devra accomplir des tâches plus complexes.A court terme, cela signifie que l'activité économique poursuivra sa progression plus lentement que prévu, au moins en matière d'emploi. A long terme, il faudra revoir entièrement les systèmes d'éducation et de formation professionnelles.
Mais qui payera ? Le financement de cette transition sera en grande partie supporté par l'Etat ce qui suppose une collaboration d'un type nouveau entre le monde de l'entreprise et le gouvernement dans l'intérêt général, comme ce fut le cas lors du redéploiement massif des salariés durant la Seconde Guerre mondiale.
Les entreprises doivent définir de façon réaliste les compétences dont elles ont besoin, afin que les futurs actifs soient entraînés à mener non pas une ou deux, mais plusieurs tâches de front, et celle d'être suffisamment flexibles pour pouvoir travailler dans des équipes pluridisciplinaires. Il ne s'agit pas de former un quota de soudeurs ou de programmeurs informatiques, mais de créer des généralistes plus performants.

Les compétences requises sont l'auto-discipline, la capacité à collaborer, à gérer les relations entre les personnes, à écouter et à communiquer, ainsi qu'une aptitude à concevoir des processus et des technologies spécialisées. Il faut des personnes équilibrées possédant un bagage culturel étendu et la personnalité pour assumer des responsabilités.
Ces besoins en matière de qualification exigent une politique industrielle interventionniste et ouverte, le tout guidé par un planning qui dépasse les échéances politiques et les plans de rentabilité des entreprises. Les décisions financières à court terme qui consistent à rogner sur les dépenses de formation ou à arrêter les investissements technologiques ralentiront la progression de cette évolution du travail. Le nouveau tableau de bord d'un dirigeant d'entreprise devra comporter les indicateurs suivants : le pourcentage des clients que l'entreprise est capable de garder, la vitesse à laquelle elle exécute les commandes, le nombre de clients potentiels qu'elle parvient à retenir.
A terme, cette modification de l'emploi industriel aura de nombreux effets bénéfiques : diminution des coûts, rotation plus faible du personnel, augmentation de la productivité et plus grande réactivité aux besoins des clients, sans compter la satisfaction du salarié.
Un tel résultat vaut certainement tous les efforts, aussi durs soient-ils. Au plan macro-économique, les bases de l'économie nationale en seront renforcées. Et au plan humain, la présence d'une population active de meilleure qualité, plus compétente et plus nombreuse, entraînera une revalorisation de chaque individu et un plus grand attrait du lieu de travail. En d'autres termes, nous aurons plus et mieux.

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