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Entreprises

La multinationale ABB se réorganise

Par L'Economiste | Edition N°:453 Le 01/03/1999 | Partager

Réduire les délais de décision, accroître la responsabilité des managers, le groupe ABB établit une nouvelle matrice organisationnelle. Objectif, mondialisation...


Mondialisation, globalisation... Le géant Asea Brown Boveri (ABB) s'organise. Après un peu plus d'une année de restructuration, la multinationale sort avec une nouvelle matrice organisationnelle. Déjà en septembre 1998, ABB a réaligné ses segments. Au même moment, il a davantage aplani sa structure en dissolvant ses organisations régionales, celles-ci ayant accompli leurs missions avec succès après le développement des différentes implantations à travers le monde. La multinationale peut maintenant se targuer d'avoir une présence dans toutes les régions. Parallèlement, elle crée de nouveaux segments pour la distribution, l'automation, le pétrole, le gaz et la pétrochimie, ainsi que pour les produits et installations. Par cette décision, ABB a manifesté son intention de se développer dans les métiers présentant des perspectives de croissance et de rentabilité. Dans ces métiers d'ailleurs le groupe utilise ses avantages compétitifs en technologie ainsi que sa présence globale pour être leader dans les secteurs tels que les systèmes de contrôle industriel, l'exploration du pétrole et du gaz en eaux profondes, des systèmes électriques intelligents et le service.
L'objectif donc de cette nouvelle organisation est d'accroître les synergies entre les différents pôles d'activité afin d'augmenter l'agressivité du groupe au niveau international. D'une manière simplifiée, la matrice organisationnelle regroupe l'ensemble des segments d'activité à l'horizontale et l'ensemble des pays à la verticale. Un lien direct existe désormais entre les responsables de pays et les responsables de segments, chaque responsable de segments étant directement lié au président du Groupe. Quant aux pays, ils sont regroupés autour d'un responsable régional qui est lui-même lié directement au président.

Pour le cas du Maroc, il doit d'abord référer au responsable de la Zone Afrique du Nord et Afrique Francophone Subsaharienne, M. Régent Appelby. Et à un niveau supérieur à M. Max Abitbol, le responsable d'ABB France et du groupe des pays Moyen-Orient et Afrique, qui a des liens de proximité avec le Maroc où il a d'ailleurs vécu pendant très longtemps. Cela ne change pas beaucoup par rapport à l'organisation précédente qui englobait les mêmes intervenants, à une exception près. Entre le responsable Moyen-Orient et Afrique et le président du Groupe, il y avait un manager. C'est ce niveau qui disparaît dans la nouvelle organisation.
En fait, le grand problème qui se posait par le passé était qu'en cas d'échec il était difficile de localiser le degré de responsabilité de chacun. L'avantage de cette organisation est qu'elle supprime une étape intermédiaire et va permettre une plus grande rapidité dans le processus décisionnel tout en évitant les conflits de priorités entre les différents niveaux hiérarchiques.
Deux conséquences: la réorganisation contribue à raccourcir le temps de décision et à responsabiliser les responsables des métiers.
Sur l'effectif, l'impact est non négligeable. A fin 1998, ABB n'emploie plus que 199.232 personnes à travers le monde contre 213.057 à fin 1997. Le nombre de salariés chute ainsi de 6%.

Fatima Mossadeq

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