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    La crise de l'emploi au Japon

    Par L'Economiste | Edition N°:217 Le 15/02/1996 | Partager

    L'emploi au Japon est actuellement en pleine évolution. Beaucoup d'entreprises ont déjà commencé à chercher des moyens de sortir du système d'emploi à vie, de la grille de salaires selon l'ancienneté et des méthodes restrictives de recrutement, qui basent l'évaluation des salariés potentiels sur les études qu'ils ont effectuées.


    L'entreprise japonaise Akai, connue à l'étranger pour ses magnétoscopes et son matériel audio, voyait ses bénéfices diminuer en raison d'un Yen fort. Elle voulait donc délocaliser sa production hors du Japon.
    Début 1995, elle a donc soit licencié, soit encouragé près de 40% de ses 1.100 ouvriers à partir.
    Une réduction aussi drastique de son personnel était autrefois impensable dans un pays où l'emploi à vie est traditionnellement considéré comme un avantage acquis. Mais aujourd'hui, alors que le Japon est confronté à une récession prolongée, nombre d'entreprises commencent à rechercher des moyens de sortir de ce système, de la règle du salaire à l'ancienneté et des méthodes restrictives de recrutement, qui lient l'évaluation des salariés potentiels à leur niveau d'études.
    Le taux de chômage au Japon a triplé au cours de ces trente dernières années. Il s'est limité à 1% pendant la période de croissance des années 1960; il a ensuite grimpé à 2% dans les années 1980 après les deux crises pétrolières, puis à 3% à partir de 1990 suite à l'effondrement de l'illusion qu'était le succès économique nippon. On s'attend à voir ce taux poursuivre sa progression, puisque beaucoup d'entreprises ont prévu de remettre à plat leur organisation et délocaliser leur production à l'étranger.Les employeurs japonais hésitent toutefois toujours à recourir aux licenciements massifs. Ils préfèrent diminuer les embauches et inciter les salariés en place à anticiper leur départ à la retraite. Le personnel excédentaire n'est pas systématiquement mis à la porte; il est plutôt muté à des postes moins qualifiés.

    Le constructeur automobile Toyota, par exemple, exige que les employés qui, à cinquante ans, ne sont toujours pas promus responsables de secteur ou qui, à 53 ans, ne sont pas adjoints au chef de service soient affectés à des postes de "spécialistes". Le mot "spécialiste" ne veut pas dire ici que l'employé concerné exploitera une compétence particulière; il s'agit ni plus ni moins d'un retour en arrière.
    Les conditions imposées par le constructeur étaient autrefois moins strictes: Toyota attendait en effet l'âge de 55 ans avant de transférer ses salariés ordinaires vers des postes de "spécialistes".
    Deuxième caractéristique du système japonais : la progression annuelle des rémunérations. Elle connaît aujourd'hui un ralentissement. Les salaires ont augmenté en 1993 de 0,7% à peine par rapport à l'année précédente, alors que l'accroissement était de 1,4% en 1992 et de 4,7% en 1990. Les entreprises cherchent aujourd'hui à ralentir la progression des salaires, car le salarié japonais moyen est devenu, grâce à un Yen fort, l'employé le mieux payé du monde.
    Plusieurs entreprises vont même jusqu'à réserver les augmentations de salaires aux employés qui ont reçu une promotion. D'autres compagnies, quant à elles, réduisent leurs coûts de personnel en diminuant le nombre de directeurs de département et de chefs de service. L'entreprise d'exploitation minière et sidérurgique Mitsui a récemment mis en place un nouveau système de rémunération pour ses directeurs de filiales. Leurs rémunérations sont désormais fonction des performances de leur unité.
    Après un entretien avec leurs directeurs de filiale, les dirigeants de Mitsui établissent des objectifs annuels. Les résultats atteints sont alors comparés aux objectifs et notés de 1 à 5. Ce système peut générer une différence de salaire de quatre millions de Yens par an (environ 40.000 Dollars). De plus en plus d'entreprises adoptent cette grille de rémunération pour leurs patrons de département et de service.

    Jusqu'ici, les salaires des employés japonais progressaient avec l'âge. Mais un nombre croissant de compagnies préfèrent aujourd'hui calculer les rémunérations en fonction des performances et des compétences de chaque individu.
    Dernière spécificité de l'emploi au Japon: le système de recrutement. Cela fait des années que les grandes entreprises embauchent uniquement des étudiants provenant des meilleures universités, parce qu'elles sont persuadées que les étudiants exceptionnels produisent des salariés exceptionnels. Les lauréats issus d'universités de deuxième ou troisième catégories ne sont, eux, acceptés que par des entreprises petites ou moyennes. Certains arrivent parfois à entrer dans des grande entreprises, mais seulement si celles-ci ont connu des difficultés économiques.
    Cette politique pouvait fonctionner en période d'expansion lorsque le chiffre d'affaires des entreprises augmentait et où elles se faisaient concurrence en vendant les mêmes produits. Mais cette époque est révolue. Les entreprises ont aujourd'hui besoin d'individus originaux et créatifs. Elles ne peuvent plus se contenter de prendre en compte le seul niveau d'études de tel ou tel employé potentiel.
    Sony, par exemple, recrute aujourd'hui chacun de ses salariés sur ses qualités propres davantage que sur ses références. Pendant les entretiens d'embauche, l'entreprise ne demande même pas aux candidats où ils ont fait leurs études. Toyota devrait adopter prochainement les mêmes critères de recrutement.

    La disparition du système d'emploi à vie, qui favorisait la fidélité du personnel vis-à-vis de l'employeur, pourrait avoir un effet bénéfique: beaucoup d'employés pourraient en effet se retourner vers leur famille et leur entourage. Cela dit, cette évolution est tout de même à double tranchant: malgré ses nombreux atouts, la disparition de l'emploi à vie pourrait devenir un élément déstabilisateur de la société à mesure que le nombre de chômeurs croît.
    Autre conséquence possible: l'apparition de conflits entre les générations. Avec le système de progression des salaires à l'ancienneté, les jeunes salariés acceptaient des rémunérations basses parce qu'ils savaient qu'elles augmenteraient régulièrement. En fait, les salariés ne profitaient pas des avantages du système s'ils ne restaient pas fidèles toute leur vie au même employeur.
    Si les entreprises adoptent le nouveau système de rémunération, basé sur les performances individuelles, les employés d'un certain âge ne pourront pas rattraper leur retard de salaire, après avoir accepté des salaires de départ réduits. Toutes ces réformes dans le système japonais de l'emploi auront donc des effets importants sur la vie des salariés -et sur le fonctionnement de toute la société nippone.

    Jin Nakamura, Yomiuri Shimbun, Japon

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