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    La CAA fait la chasse à la non-qualité

    Par L'Economiste | Edition N°:284 Le 12/06/1997 | Partager

    La Compagnie Africaine d'Assurances a initié un projet d'amélioration des process. Le chantier «Reengineering des process administratifs» implique l'ensemble du personnel et doit in fine contribuer à de meilleures performances en termes de productivité et de qualité de service.


    Qu'est-ce qui pousse la CAA à revoir l'ensemble de ses procédures?
    En fait, les responsables de la troisième compagnie d'assurances du marché partent d'un constat simple: ils considèrent qu'il est plus judicieux pour une entreprise qui veut faire face aux mutations du marché de se remettre en question lorsqu'elle est en position de force. Ce qui permet de ne pas brusquer les actions d'amélioration ou de réorganisation à entreprendre. Convaincu de la pertinence d'une telle démarche, il ne restait plus pour le staff de la CAA que de s'atteler à la tâche avec l'élaboration d'un «projet de reengineering des process administratifs». La venue à la Compagnie d'une informaticienne, Mme Nada Filali, avec à son actif une expérience au sein de compagnies françaises, tombait à pic. Elle fut nommée chef du projet, et l'opération a été enclenchée au mois d'avril 96.
    La démarche consiste en une analyse des processus de production d'indemnisation pour chaque branche d'assurance (IARD, Groupe-Vie, Produits de ca-pitalisation, Maritime, Aviation). Objectif: améliorer les performances en termes de productivité, de qualité de service, de service et de coûts. En 1995 la filiale de l'ONA affichait une productivité de 10%, soit un des meilleurs taux du marché.
    Le travail a été mené en collaboration avec un des big six: le cabinet Ernst & Young. L'apport du consultant externe s'est effectué surtout sur le plan méthodologique. L'essentiel du travail de reconfiguration de la Compagnie était mené au niveau interne. «Il était indispensable d'impliquer le personnel. Ce qui garantit le succès de l'élaboration et de l'adoption de la solution finale», explique M. Saïd Ahmidouche, directeur général-adjoint de la CAA.
    Première étape: recensement et regroupement, par ateliers de travail, des process existants. Chaque process fait l'objet d'une description détaillée et, pour chaque branche, la collecte des informations se traduit par une présentation schématique des procédures recensées. Cette schématisation illustre notamment l'attention particulière accordée dans le cadre de cette démarche à la formalisation. C'est l'une des contraintes qui peut générer des résistances chez le personnel impliqué et dont il faut tenir compte dans toute démarche qualité.

    L'équipe de projet analyse et synthétise l'ensemble des informations recueillies à travers une vision transversale des processus. Commencent alors la validation de conformité des informations recueillies et l'identification des principales sources de dysfonctionnement. Cette étape dicte les possibilités d'amélioration qui sont classées par ordre de priorité et par thème. Les pistes d'amélioration sont choisies en fonction de critères définis tels que la fluidité des circuits, la non-redondance ou encore l'automatisation des tâches.
    Les pistes d'amélioration doivent veiller à ne pas être uniformes, chaque branche d'assurance ayant ses spécificités.
    «Il existe néanmoins un point commun entre toutes les branches, c'est le client», précise M. Ahmidouche.

    Des ateliers de travail ont été constitués afin d'entamer une réflexion sur les améliorations à apporter. Selon les responsables de la CAA, l'enthousiasme rencontré auprès du personnel de la Compagnie a fait en sorte que des ateliers pilotes ont pu être constitués bien avant les échéances prévues. Pour l'heure, plusieurs ateliers sont devenus effectifs.
    Pour la branche IARD, par exemple, l'atelier terme se fixe pour objectif d'améliorer la gestion des polices à l'échéance-anniversaire. Il s'agit de contrats qui se renouvellent par tacite reconduction. Pour le groupe-vie, huit ateliers ont été lancés au cours du premier trimestre 1997.
    L'adoption des améliorations proposées par les ateliers travail ne signifie pas pour autant la fin du projet. Des opérations de suivi et de contrôle sont nécessaires. «Mais il faut surtout, précise M. Ahmidou-che, éviter de dire: nous nous arrêtons, nous avons optimisé nos procédures. Le projet doit être continu dans le temps».

    Mohamed BENABID

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