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    Gymnastique

    Par L'Economiste | Edition N°:459 Le 09/03/1999 | Partager

    Dans les usines comme dans les bureaux, c'est la gymnastique quotidienne du corps, de l'esprit, des techniques de production, de comptabilité, de vente, de gestion. Les Japonais avaient raison de commencer les journées de travail par des exercices. Ces exercices sont plus que jamais utiles pour s'adapter à tous les changements qui s'imposent aux entreprises, brisent le désir de confort et de routine de leurs dirigeants et donnent des torticolis à tous ceux qui ne sont pas bien exercés.
    C'est pourquoi, dans ce Mastering Management, le premier article est consacré à la «flexibilité rigide», un concept qu'il est bon d'assimiler dans l'industrie, et aussi dans les services, banques, assurances, tourisme...
    Il n'est pas question d'installer la permissivité ou un laisser-aller sous prétexte de s'adapter vite à son milieu, affirment les auteurs.
    Certes, les changements sur les marchés, provoqués par des clients versatiles, des concurrents agressifs, des fournisseurs négligents, ne permettent plus de produire des biens et des services sur la base de procédures éprouvées et pérennes. Ce n'est pas parce qu'il faut réagir vite qu'on doit le faire dans le désordre. Les auteurs conseillent «la simplicité et la discipline pour favoriser la flexibilité».
    Une des voies est «le recentrage ou la focalisation sur l'usine». Pour cela, il faut se concentrer sur quelques lignes de produits, ou sur quelques services fondamentaux, et arrêter de se disperser.
    C'est de cette «usine dans l'usine» ou de cette «banque dans la banque» ou même de cette «administration dans l'administration» que vont être déterminées des priorités pour l'ensemble.
    Priorité est le mot-clef de la flexibilité. Il n'est jamais possible de réagir à tout, il faut alors fixer un ordre d'action par exemple: prix d'abord, distribution ensuite, emballage...

    Cette approche de «recentrage pour la flexibilité» est une «introspection» qui va aboutir à une nouvelle cohérence, entre précisément les défis commerciaux de l'environnement et le système de travail de l'entreprise.
    C'est cette approche qui aboutit à ce concept curieux, et apparemment contradictoire, de «flexibilité rigide»: on s'adapte, mais dans l'ordre. Le flux de produits ou de services doit être plus rapide, le besoin de participation des hiérarchies moins important, et la comptabilité analytique doit être plus fine; car les hommes qui ont plus d'autonomie pour agir vite doivent être performants et donc bien évalués.
    Les auteurs analysent ensuite les différents procédés de flexibilité, et en particulier, le fameux just-in-time, qui est aujourd'hui largement répandu, mais dont il ne faut pas attendre des miracles.

    Khalid BELYAZID

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