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Fusion BMCI/ABN Amro: Les repreneurs commentent l'opération

Par L'Economiste | Edition N°:1159 Le 06/12/2001 | Partager

Jean-Jacques Santini, administrateur-directeur général de la BMCI, explique qu'au moment où la BMCI étudiait les opportunités de croissance externe, la seule qui se présentait était celle de l'ABN Amro. Selon lui, la fusion vient répondre à des objectifs de croissance interne et externe fixés par la BMCI. Au total, une dizaine de départs volontaires ont été enregistrés.- L'Economiste: Que vous rapporte concrètement le rachat d'ABN Amro Bank Maroc. Une banque, il faut le dire, parmi les moins dynamiques de la place?- Jean-Jacques Santini: Je ne sais pas si l'on peut qualifier l'ABN AMRO Bank Maroc de “peu dynamique”, car elle s'est relativement développée, ces dernières années, sur le plan des ressources, des emplois, du bilan... Par contre, c'est une banque qui, effectivement, ne dégageait pas de bénéfices, car elle avait des services centraux surdimensionnés par rapport à la taille de son réseau. Structurellement, elle avait donc du mal à gagner de l'argent.Afin de remédier à ce problème, l'ABN Amro a tenté de se développer pour chercher de nouvelles niches de croissance. Mais ce n'était pas suffisant. Ce n'est pas un cas spécifique à l'ABN Amro, il y a d'autres banques de la place qui rencontrent ce type de problèmes, ce qui conduira probablement à d'autres rapprochements.Pour revenir aux objectifs de cette opération, c'était l'occasion pour nous d'accélérer notre développement. Un développement axé aussi bien sur la croissance interne qu'externe.Au moment où nous étudions une possibilité de croissance externe, la seule opportunité qui s'est présentée était celle de l'ABN Amro. Cette opération est très intéressante pour nous pour plusieurs raisons. La première porte sur le volet des ressources humaines. La croissance interne de la BMCI réalisée ces dernières années s'est effectuée à effectif constant, ce qui nous a permis d'améliorer sensiblement nos ratios de productivité et de profitabilité: nos revenus se sont accrus bien plus vite que nos coûts. Mais, cette stratégie a montré ses limites: nous ne pouvions pas continuer à ouvrir de nouvelles agences à effectif constant. Avec ce rapprochement, nous intégrons des cadres formés et expérimentés dans le domaine bancaire.La deuxième raison qui nous a poussés à nous rapprocher d'ABN Amro Bank Maroc était de renforcer davantage notre réseau et notre portefeuille de clientèle. Au total, nous avons récupéré une vingtaine d'agences et quelque 24.000 clients. Des clients peu équipés en produits, notamment les particuliers. En effet, ABN Amro n'avait pas les moyens de créer une gamme de produits diversifiée, adaptée aux besoins de sa clientèle. Nous allons pouvoir offrir à ces nouveaux clients nos produits et services et disposer ainsi de revenus supplémentaires.La banque va donc bénéficier de synergies de revenus mais également de synergies de coûts en diminuant les charges de l'entité rachetée. Sur le plan informatique par exemple, nous n'allons plus payer de redevances à ABN Amro Amsterdam lorsque nous aurons fait migrer le système d'information de l'ex-ABN vers celui de la BMCI.Par ailleurs, des économies d'échelles vont être réalisées en internalisant un certain nombre d'activités qu'ABN Amro sous-traitait et en renégociant tous les contrats avec les prestataires.Cependant, il est clair que, dans un premier temps, nous allons assister à une légère dégradation du coefficient d'exploitation, qui passera de 46 à 54,4%, étant donné que celui d'ABN Amro était proche de 100%. Mais, avec les synergies qui seront dégagées de la fusion, le coefficient d'exploitation retrouvera son niveau normal dès 2003.- Vous parlez de renforcement de portefeuille. Il y avait quand même assez de clients communs entre les deux banques...- Il y avait en effet pas mal de grandes entreprises communes. Pour nous, la fusion vient renforcer les liens avec ces entreprises et nous a permis de gagner 7 à 8 nouveaux clients sur ce segment.Sur les autres marchés, notre portefeuille s'est enrichi avec environ 3.500 PME-PMI et 20.000 clients particuliers.- Toute opération de fusion requiert une période d'adaptation avant d'atteindre le rythme de croisière. Comment comptez-vous procéder?Le processus de fusion est un processus lent et qui requiert de la rigueur. Nous avons adopté une méthodologie très précise: 21 groupes de travail constitués des équipes des deux banques ont mené une réflexion sur la fusion pendant les mois de septembre et octobre. Ils ont défini l'organisation du nouvel ensemble BMCI en se fondant sur les meilleures pratiques de chaque banque. Ils ont également identifié une centaine de chantiers qui devraient se terminer au plus tard le 30 juin 2001. En ce qui concerne l'adaptation du personnel de l'ex-ABN Amro au nouvel ensemble BMCI, elle a déjà commencé et est facilitée par la qualité des ressources humaines de l'ex-ABN. Ce qui est un peu différent, c'est la culture d'entreprise, mais je pense qu'il n'y aura pas de problème car les deux banques sont filiales de grands groupes internationaux. Bien sûr, il y a toujours des exceptions, mais nous avons adapté notre politique de gestion des ressources humaines pour accompagner la fusion: c'est l'un de nos principaux chantiers. Dès le début de l'année prochaine, l'ensemble des statuts du personnel du nouvel ensemble sera homogénéisé et nous allons mettre en place d'importantes actions de formation et de reconversion. - Combien de départs volontaires avez-vous dénombrés?- Comme dans toute opération de fusion, il y a eu des départs volontaires, au total une dizaine.- ABN Amro a développé une expertise dans le montage financier. Comptez-vous renforcer le pôle d'ingénierie financière?- C'est un pôle qui, de toutes les façons, se développait à la BMCI. Nous avons une structure très active qui se trouve effectivement renforcée.- Quel était l'apport du groupe BNP Paribas dans cette opération, surtout que le groupe a acquis une connaissance particulière pour ce type d'opérations?- Dans cette opération, nous avons bénéficié de l'expertise de notre maison mère dans ce domaine. Nous avons, en effet, récupéré et adapté à notre contexte toute la méthodologie de la fusion entre la BNP et Paribas. Nous avons également bénéficié d'un soutien lors des négociations pour définir les modalités de l'acquisition.L'apport de BNP Paribas a été important et essentiellement qualitatif. Il continuera à l'être à chaque fois que nous le souhaiterons. Encore une fois, je tiens à souligner que le financement de l'opération s'est effectué par les seules ressources de la BMCI.


Pas de problème de sureffectif

Les dirigeants du nouvel ensemble estiment aujourd'hui qu'il n'y a pas de problème de sureffectif. Que ce soit en comparaison avec les autres banques de la place ou par rapport aux objectifs de croissance.“Quantitativement, le nouvel ensemble BMCI reste en dessous de la moyenne des effectifs du secteur bancaire”, souligne Santini. Et d'ajouter: “Sur le plan qualitatif, un important programme de formation-reconversion nous permettra d'adapter le personnel de l'ex-ABN”.Selon les dirigeants, les cadres de l'ex-ABN Amro permettront au nouvel ensemble de franchir une nouvelle étape de croissance interne. “En clair, nous trouvons la possibilité d'accélérer notre développement à la fois parce que nous trouvons une base de clientèle et des ressources humaines qualifiées”, précise Santini. Propos recueillis par Yousra MAHFOUD

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