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    Evincer la concurrence pour monopoliser le marché

    Par L'Economiste | Edition N°:620 Le 20/10/1999 | Partager

    · Pour annihiler la concurrence et maintenir son avantage sur le marché, les économistes proposent la création de freins à l'entrée et à la mobilité
    · Les freins à l'entrée ou à la mobilité appartiennent à l'une de ces trois catégories: Les avantages de différenciation du produit, les avantages du coût absolu et les avantages d'échelle


    Bien que la majorité des entreprises s'évertuent à acquérir une forme ou une autre d'avantage compétitif, très peu d'entre elles parviennent à le maintenir pour une longue durée. Les entreprises qui innovent sont presque toujours suivies de vagues d'imitation et rares sont celles qui réussissent à préserver leurs positions initiales sur le marché.
    Tagamet, qui fut l'un des médicaments révolutionnaires les plus vendus de tous les temps, a pourtant été éclipsé par un autre produit basé sur le même principe actif, Zantac, durant une très courte période. De même, des entreprises comme Thorn-EMI, la première à développer le scanner CAT et Xerox, dont les laboratoires de Palo Alto ont mis au point plusieurs innovations à l'origine des PC, n'ont pas réussi à préserver leur suprématie sur le marché. En réalité, les dépenses engagées pour acquérir un avantage sur les concurrents ne peuvent être rentables que si cet avantage est conservé. A cet effet, les économistes proposent la création et l'exploitation de freins à l'entrée et de freins à la mobilité.
    Les freins à l'entrée sont les caractéristiques structurelles d'un marché qui permettent aux entreprises installées de pratiquer des prix supérieurs à leurs coûts, sans attirer de nouveaux concurrents (et donc sans perdre de parts de marché). Elles protègent les entreprises établies des imitateurs d'autres industries. Les freins à la mobilité protègent les entreprises implantées opérant dans un segment du marché de celles qui interviennent dans d'autres segments du même marché.
    Les freins à l'entrée créent des écarts continus de profits entre les industries. Les freins à la mobilité créent des différences persistantes de rentabilité au sein du même marché. Les freins à l'entrée ou à la mobilité appartiennent forcément à l'une des trois catégories suivantes: les avantages de différenciation du produit, les avantages de coût absolu et les avantages d'échelle.
    1- Avantages de différenciation du produit: Les acheteurs distinguent le produit d'une entreprise de celui de ses concurrents et sont prêts à verser une somme supplémentaire pour l'acquérir. Ces distinctions deviennent des freins à l'entrée ou à la mobilité lorsque les imitateurs, -nouveaux entrants ou entreprises qui opèrent dans d'autres niches du même marché- ne peuvent pratiquer les mêmes prix pour un produit quasi-identique à celui de l'entreprise établie. Bien entendu, il est difficile de comprendre comment cela est possible, puisque le consommateur a tendance à choisir le moins cher de deux produits identiques. Néanmoins, s'il est plus coûteux pour le consommateur de changer un produit par un autre, alors les différences de prix de produits identiques peuvent persister longtemps. C'est ce que les économistes appellent: coûts de transferts. Les ouvrages de stratégie d'entreprises abondent de suggestions sur la manière dont les entreprises peuvent créer ces coûts en habituant les clients à leurs produits.
    La fidélisation des clients est une source sûre de coûts de transfert. Dans ce sens, de nombreuses campagnes marketing sont conçues dans l'intention de renforcer les comportements d'achat des clients existants et accentuer leur résistance au changement.
    Aussi, nombre de clients déploient-ils de grandes sommes pour rassembler le maximum d'informations sur un nouveau produit. Une fois leur choix fixé, ils ne sont plus disposés à engager de nouveaux frais.
    Les deux sources de coûts de transfert sont souvent renforcées par l'utilisation des noms de marques qui permettent aux consommateurs de retrouver sans difficulté leurs produits favoris. La valeur de ces marques dépend, bien entendu, de l'importance des coûts de transfert qu'elles essaient de produire.
    Autre source de coûts de transfert: le client acquiert des produits complémentaires spécifiques qui l'empêchent de changer de comportement d'achat. Les acquéreurs des ordinateurs IBM constatent souvent que les coûts importants de réécriture des logiciels et d'enregistrement des données réduisent sensiblement les différences de performance et de prix qui auraient pu les inciter à se procurer un produit rival d'IBM.
    Le célèbre aphorisme: "Vous ne serez jamais renvoyé pour avoir acheté un IBM" (you'll never be fired for buying IBM) a renforcé ce comportement d'achat conservateur, en faveur des actionnaires d'IBM et au détriment de plusieurs générations d'entrants.
    2- Avantages du coût absolu: Ils apparaissent lorsque les coûts des entreprises installées sont inférieurs à ceux des nouveaux concurrents, permettant ainsi de pratiquer des prix inférieurs sans sacrifier ses profits.
    Les sources des avantages du coût absolu sont multiples. Les investissements en Recherche & Développement et le savoir-faire acquis dans la production peuvent être fondamentaux dans plusieurs secteurs et sont parfois protégés par des brevets. De même, l'accès privilégié aux ressources rares (gisement de pétrole de qualité supérieure ou génie scientifique exceptionnel) peut créer des différences considérables de coûts entre les entreprises qui fabriquent des produits identiques.
    Certaines entreprises ont une intégration verticale en amont pour assurer le contrôle des ressources naturelles limitées ou en aval pour garantir l'accès aux meilleures chaînes de distribution. D'autres persuadent les gouvernements de créer des barrières de coût absolu sous forme de tarifs, subventions, quotas d'importation ou autres... Cette activité profite souvent aux membres de lobbies, aux entreprises, parfois même aux législateurs, mais rarement aux clients.
    3- Avantages d'échelle: Ils créent la forme la plus subtile des freins à l'entrée et à la mobilité. Ils apparaissent lorsque les coûts unitaires d'une entreprise baissent avec l'augmentation du volume de la production et des ventes. Il est vrai que les économies d'échelle générées par la production sont les plus connues, mais il ne faut tout de même pas oublier celles engendrées par la distribution.
    De manière générale, les avantages d'échelle éliminent la concurrence à petite échelle. Si les coûts baissent de moitié avec l'augmentation de la production, un modeste entrant devra supporter un coût unitaire deux fois plus élevé que l'entreprise établie. Et puisque cet entrant serait probablement incapable de justifier le prix élevé de son produit, il doit donc opérer à la même échelle que l'entreprise installée ou laisser tomber l'idée de s'établir.
    Or, cela risque de compliquer davantage son problème, car cumuler les capitaux nécessaires pour mettre sur pied un projet d'envergure (sans doute plus risqué) peut-être nettement plus difficile que de ramasser des fonds pour un projet plus modeste.
    Rares sont les marchés qui placent naturellement les freins à la mobilité ou à l'entrée, et même lorsque cela arrive, très peu d'entreprises établies s'en remettent uniquement aux traits structurels des marchés pour se protéger. Les entreprises installées, qui ont des positions dominantes à protéger, doivent nécessairement élaborer des stratégies pour lutter contre la concurrence. Nous pouvons relever au moins trois types de stratégies fréquemment utilisées par les entreprises: les coûts non recouvrables, l'éviction des entrants et l'augmentation des coûts des concurrents.
    Les coûts non recouvrables
    Habituellement, chaque nouvel entrant a tendance à adopter une stratégie de déstabilisation de l'entreprise établie. Elle lui permet de se frayer une position sur le marché et d'exercer un monopole. Si un entrant parvient à évincer une entreprise installée, le résultat serait sans doute plus probant que s'il devait partager un marché de façon inéquitable. Pour empêcher les entrants d'adopter cette stratégie, une entreprise doit occuper une position sur le marché de manière à augmenter le coût que devra supporter l'entrant pour l'écarter. Cela nécessite des investissements difficiles à récupérer dans le cas de son retrait. Les coûts non recouvrables augmentent les coûts de retrait (et empêchent les entrants d'éliminer les entreprises établies). Certaines entreprises investissent dans des installations et des équipements très sophistiqués en vue de réaliser des économies d'échelle dans la production, différencier leur produit ou créer un avantage de coût absolu.

    Eviction des entrants
    Il n'est pas tout à fait indispensable d'écarter les petits concurrents, car le jeu n'en vaut pas la chandelle. Par contre, les concurrents forts qui cherchent à se faire une position dominante sur le marché constituent une sérieuse menace. De ce fait, nombre de stratégies d'éviction agissent de manière à forcer les concurrents à lancer des opérations de taille qui peuvent leur coûter des fortunes.
    Les stratégies d'éviction de la concurrence génèrent des économies d'échelle qui découragent les petits concurrents à entrer sur le marché en les obligeant à augmenter les coûts fixes (les contraindre par exemple à lancer une importante campagne publicitaire qui augmentera considérablement le coût de lancement d'un produit). De plus, si ces coûts fixes ne sont pas recouvrables, les risques liés à l'entrée deviennent plus intenses. Les entreprises établies écartent les entrants en limitant leur accès aux clients. De cette manière, l'implantation à grande échelle devient plus difficile et onéreuse qu'une stratégie de pénétration modeste du marché. Elle nécessite de submerger un marché de variantes d'un même produit, développer des marques ciblées sur le produit de l'entrant ou limiter l'accès aux points de vente.Un simple coup d'oeil aux rayons des supermarchés nous permet de constater que les différentes marques d'une même entreprise (ou d'un groupe d'entreprises) remplissent entièrement l'espace disponible, laissant très peu de place à un entrant.

    Augmenter les coûts des concurrents
    Même si l'entreprise établie est sûre qu'un entrant ne constitue pas une sérieuse menace pour elle et qu'elle parvient à le confiner dans une niche minuscule d'un marché existant, l'implantation peut parfois être profitable pour l'entrant si le marché est en phase de croissance. En effet, l'expansion d'un marché encourage l'implantation, puisqu'elle donne forcément une chance à l'entrant sans pour autant réduire les rentrées de l'entreprise établie.
    Toutefois, la plupart des entrants disposent de capitaux modestes, et toute stratégie susceptible d'augmenter leurs coûts à court terme et ralentir l'augmentation de leurs revenus peut les empêcher de survivre suffisamment longtemps pour pénétrer le marché et réaliser des profits.
    Dans ce sens, les entreprises installées ont tendance à encourager les campagnes promotionnelles. Car la publicité est un coût fixe (qui désavantage les petits concurrents) et sa part dans le budget total de l'entreprise compte plus que la somme absolue des dépenses.
    Une guerre promotionnelle lancée par l'entreprise établie, qui augmente considérablement les coûts de publicité sur le marché et maintient les parts de l'entreprise à un niveau relativement constant, majore les coûts de l'entrant sans améliorer les revenus. Mais ce qui est intéressant dans cette stratégie, c'est que la guerre publicitaire augmente également les coûts de l'entreprise établie. De plus, les budgets publicitaires sont souvent irrécupérables, et ont tendance à augmenter les coûts de retrait de l'entreprise établie.
    Cela dit, certains investissements des entreprises installées semblent parfois irrationnels, car ils augmentent les coûts sans générer de revenues importants. En revanche, lorsqu'ils sont couronnés de succès, ils servent à protéger les revenus de l'entreprise des nouveaux concurrents.

    Syndication Financial Times-L'Economiste
    Traduction: Majda BENKIRANE

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