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    Evaluer la demande des produits innovants

    Par L'Economiste | Edition N°:817 Le 25/07/2000 | Partager

    • Pour séduire et satisfaire les attentes du client, un distributeur avisé doit offrir le meilleur assortiment de produits au meilleur prix• L'analyse de corrélation est une technique qui vise à ajuster le mix de produits et les prix afin de définir la gamme de produits optimale• Aussi surprenant que cela puisse-t-il paraître, la meilleure stratégie consiste à retirer les produits qui ont une part de marché respectableTOUT distributeur est appelé à offrir au client une gamme de produits attrayante avec les meilleurs choix en termes de marque et de prix. Il doit aussi identifier les combinaisons attributs/prix recherchées par le client et choisir le meilleur conditionnement pour ces produits. En effet, la gamme de produits et la politique de prix sont les deux points décisifs au moment des achats.Définir le meilleur choix de produits est un défi permanent pour le distributeur. S'il possède une gamme trop limitée, les acheteurs iront s'approvisionner ailleurs. Par contre, s'il expose trop de marchandises, il risque de se retrouver avec un stock de produits invendus. Le présent article vise à aider les distributeurs à élaborer le meilleur assortiment de produits.Il existe, bien entendu, d'autres types de problèmes que le distributeur devrait essayer de résoudre. Il doit établir des prix compétitifs et offrir une gamme de prix qui répond aux attentes des clients. En fait, il suffit d'explorer la première tâche pour constater la complexité de ce métier.Si, par exemple, un concurrent augmente ou baisse de 5% le prix d'un produit, faut-il s'aligner? Si oui, faut-il le faire totalement ou partiellement? Lorsqu'un produit qui a de nouveaux attributs est lancé sur le marché, comment apprécier sa valeur par rapport à l'ancien? Comment fixer le prix des différents articles lorsque nous avons un assortiment de produits concurrents? Si l'on change le prix d'un produit donné, quel serait l'impact de ce changement sur notre part de marché? Et quelle serait la réaction de nos concurrents? La situation se complique davantage lorsqu'un distributeur commercialise plusieurs produits qui rivalisent, non seulement entre eux, mais aussi avec d'autres produits sur le marché.Questions utiles pour optimiser les profitsSupposons qu'un directeur de magasin commercialise, parmi d'autres articles, sept marques ou modèles différents de batteurs électriques et qu'il cherche à déterminer la combinaison produit/prix idéale pour son point de vente. Le linéaire et l'espace de vente étant toujours limité, le directeur se demande s'il peut augmenter les profits en réduisant le nombre de batteurs.Les questions qu'il devra se poser sont les suivantes:- Si un batteur spécifique doit être retiré des offres du magasin, quel est celui des autres modèles qui générera la plus grande part de marché?- Cette initiative augmentera-t-elle ou réduira-t-elle les profits?- Quelle est l'élasticité de prix de chaque batteur de l'assortiment?- Quel est le degré de flexibilité dont dispose le directeur pour ajuster les prix et augmenter ainsi la rentabilité totale de la ligne de batteurs?- Y a-t-il des marques non référencées en ce moment que le directeur pourrait vouloir ajouter à la ligne de produits?- Si les sept modèles doivent être conservés, comment fixer les prix pour optimiser le retour sur investissement?Différence de rentabilité selon les segments de marchéDans l'étude que nous avons effectuée pour un distributeur, nous avons procédé à l'analyse de la ligne entière de batteurs, en éliminant chaque marque à son tour afin de déterminer son impact puis en la réintégrant à la gamme. De cette manière, nous avons réussi à identifier la meilleure combinaison en termes de ligne de produits et de prix. On constate souvent que la baisse de la part de marché engendrée par le retrait d'un produit est largement compensée par une augmentation des marges.Par ailleurs, si le batteur de marque A dispose d'une part de marché de 10,6%, qu'arriverait-il à cette part si nous le retirons de la ligne? Les clients se contenteront-ils d'acheter le produit le plus proche en termes de prix? Resteront-ils fidèles à la marque en optant pour le produit inférieur ou supérieur? Ou iront-ils chercher ailleurs pour trouver ce produit?La réponse à toutes ses questions nous donne de précieuses informations sur la valeur de la marque, la compétitivité d'un produit spécifique et la stratégie de prix adoptée. Nous avons découvert, par exemple, que le retrait de la marque A entraînait un report de 4,2% sur l'un des modèles de la marque B et que les 6,4% restants se répartissaient entre trois modèles différents de la marque C. Il est donc évident que la marque A est la plus compétitive avec la marque C.L'élasticité des prix est une autre variable dont le distributeur doit tenir compte.Qu'arriverait-il à la part de marché du batteur de marque A si l'on augmentait son prix de 17,97 à 21,97 Dollars? Autrement dit, quel est le prix optimal?Nos recherches montrent que l'élasticité diffère sensiblement en fonction des marques et que le directeur du magasin peut maximiser la rentabilité de la marque A en baissant de près de 1 Dollar son prix actuel qui se situe à 19,97 Dollars. Par contre, nous avons noté que le prix de la marque D était fixé à un niveau trop bas et que le directeur pouvait maximiser la rentabilité du magasin en le passant de 21,92 à 24,11 Dollars.Il est toutefois utile de savoir que le prix optimal d'un produit change en fonction de sa présentation (seul ou avec d'autres produits). Autrement dit, le prix optimal du batteur de marque D est de 24,11 Dollars, mais s'il est présentée dans le rayon aux côtés de la marque A, le prix optimal sera légèrement plus élevé.La dernière question que nous avons soulevée se rapporte à la réduction de la ligne de produits. Le retrait d'un produit n'est pas simplement une question de détermination de l'article qui se vend le mieux ou de celui qui se vend le moins bien. Nous avons découvert que le magasin pouvait effectivement augmenter sa rentabilité en supprimant un produit qui affichait une part de marché respectable par rapport aux autres produits.Cette méthode relative à la gamme de produits et à la politique de prix se base sur une analyse de corrélation, une technique qui va au-delà des tests traditionnels de concept de produits (ou de services) qui optimiserait les ventes et les profits. Elle porte sur les spécificités de chaque produit: prix, capital-marque, caractéristiques, garanties, services techniques, etc... Elle est particulièrement efficace dans les phases de tests de nouveaux produits. Par «nouveau produit«, nous entendons non seulement les extensions de ligne ou de marque, mais surtout les innovations qui n'existaient pas sur le marché auparavant. Il est extrêmement difficile de mesurer le degré d'acceptation de ces nouveautés, car le consommateur ne dispose pas d'éléments physiques sur lesquels il peut s'appuyer, ni de produits comparables pouvant lui servir de base de référence.Prise de décisionLes décisions sur les prix et les attributs sont décisives à la fois pour les produits et les services. L'analyse de corrélation est de plus en plus utilisée pour faciliter la prise de décision.Dans le secteur des technologies de pointe, par exemple, IBM a eu recours à cette analyse pour concevoir sa station de travail Risc 6000 et AT&T pour définir la politique de produit et de prix de son premier système de téléphone mobile basé sur la nouvelle transmission en «nid d'abeilles«. Elle a également été appliquée à la conception et politique de prix de certains produits comme les photocopieurs, les imprimantes, les jeux électroniques, les voitures et les appareils-photo.L'analyse de corrélation joue aussi un rôle important dans la conception des produits de grande consommation tels que les produits alimentaires, les boissons ou les produits de toilette. Les caractéristiques physiques et chimiques des produits sont modifiées afin de déterminer l'influence du goût, de l'odorat, de l'apparence et de la facilité d'emploi sur les préférences des consommateurs.Dans le secteur des services, cette technique a été employée par les compagnies aériennes, les établissements de cartes de crédit, les banques, les compagnies d'assurances, les télécommunications, les agences de publicité et les services municipaux. Elle a été également utilisée dans le secteur touristique, pour finaliser la conception d'installations hôtelières, de voyages organisés, d'unités de timeshare ou d'attractions pour des parcs à thème. Elle a même été appliquée aux jeux de loterie nationaux.En résumé, depuis ses premières applications dans le secteur commercial au cours des années 60, elle comprend désormais un ensemble de techniques bien établies permettant de mesurer les échanges effectués par le consommateur aussi bien quand il choisit une brosse à dents que lorsqu'il élit un représentant politique. L'analyse de corrélation est un outil fondamental du marketing, à l'instar d'autres techniques comme les échelles multidimensionnelles de perception et l'analyse typologique pour la segmentation du marché. Syndication Financial Tunes-L'Economiste Traduction: Majda BENKIRANECas d'une analyse de corrélationLE travail que nous avons effectué avec sept agences de transport régional dans la zone métropolitaine de NewYork/ NewJersey est un excellent exemple de mise en pratique d'une analyse de corrélation. Notre objectif était d'évaluer l'acceptation éventuelle d'un système de péage électronique, baptisé EZPass, sur les autoroutes et ponts hautement fréquentés.Au moment de l'étude, des systèmes similaires existaient déjà dans plusieurs régions des Etats-Unis. L'avantage de ce système est qu'il permet aux conducteurs d'éviter les files d'attente à l'entrée des péages. Chaque véhicule doit être équipé d'un transmetteur électronique qui émet un signal radio prédéfini. Ensuite, les récepteurs situés dans les passages réservés au système lisent le signal émis par le conducteur et débitent le compte du conducteur à cet effet. Les sept agences se sont rendues compte de la nécessité de coopérer pour pouvoir concrétiser cette idée puisque le système régional d'autoroutes est largement intégré. Par conséquent, elles ont créé un groupe de travail chargé d'identifier la meilleure configuration, en termes d'attributs de service, pour les usagers de chacune des agences. Ce groupe devait ensuite comparer les configurations des agences et déterminer les attributs de produit et service qui généreraient le meilleur assortiment pour une population très différente.Pour ce fait, le groupe a développé une longue liste d'attributs qu'il a par la suite affiné pour arriver à sept grandes questions concernant les usagers.- Combien faut-il de comptes? Comment les relevés de compte seront-ils reçus?- Comment alimenter un compte EZPass et où?- Combien de passages seront réservés aux utilisateurs EZPass et comment seront-ils contrôlés?- Le dispositif émetteur peut-il être transféré à un autre véhicule?- Doit-il être payé séparément? Quels sont les autres frais de service à régler?- Quel est le coût du système EZPass par utilisation? Y a-t-il un tarif dégressif en fonction de son utilisation?- Quelles sont les autres utilisations possibles d'un EZPass (parking, plein d'essence, par exemple)?Dès le départ, les agences participantes s'étaient engagées à mettre en place le système EZPass. Par conséquent, le groupe de travail n'avait pas à se préoccuper de la demande pour le système. La nature du problème n'était en fait pas très différente de celle rencontrée par notre directeur de magasin qui essayait d'identifier la configuration optimale pour ses batteurs électriques.Les agences ont réalisé qu'en identifiant, par une analyse de corrélation, les attributs de service prioritaires et les préférences sur les niveaux d'attributs, elles pourraient obtenir l'information dont elles avaient besoin. Il était particulièrement important de déterminer l'utilité attribuée par les utilisateurs aux différents niveaux d'attributs dans la mesure où ceux-ci entraînaient des coûts d'exploitation très différents.Le groupe de travail se trouvait confronté au même problème qui se pose à toute entreprise essayant de développer un nouveau produit ou service: II aurait souhaité que les utilisateurs participent activement à la création du système EZPass. Néanmoins, s'agissant d'un nouveau produit pas du tout familier aux usagers, comment peuvent-ils bien saisir son mécanisme et évaluer son utilité avant de prendre leur décision? Dans des termes plus simples, comment le groupe de travail parviendrait-il à présenter un produit inexistant à des utilisateurs potentiels?La solution fut de produire un spot publicitaire de 11 minutes expliquant comment le système EZPass peut réduire les problèmes d'embouteillage auxquels sont confrontés quotidiennement les utilisateurs des autoroutes. Là encore, le groupe de travail était confronté à un autre type de problème; Comment atteindre un échantillon approprié d'utilisateurs pour visualiser le spot?Il était inconcevable de faire une ou plusieurs réunions de groupe. Chaque agence voulait avoir un échantillon représentatif de sa région. Une fois que le groupe de travail a choisi son échantillon, il lui adressait un mailing avec tous les éléments de l'enquête: la vidéo, le questionnaire et les instructions.La tâche la plus ardue consistait à définir les combinaisons d'attributs et de niveaux d'attributs. Mais les résultats de l'enquête ont révélé une attente commune à l'ensemble du marché: Les participants étaient beaucoup plus concernés par le nombre de passages qui seraient réservés aux utilisateurs EZPass et par la manière dont ils seraient contrôlés que par le prix du service. Le message adressé au groupe de travail était clair: concentrez les efforts sur le principal avantage du système -réduction des embouteillages- et ignorez les aspects moins importants pour les utilisateurs.Ce n'est qu'après avoir effectué cette étude préalable que les agences participantes réalisèrent l'intérêt d'identifier la demande. La mise en place de passages EZPass, la commande de grandes quantités d'émetteurs et l'installation d'un système informatisé nécessiteraient un investissement de taille. Ainsi, le groupe de travail avait besoin d'une estimation exacte de la demande globale pour ce système.

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