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Emploi et Carrière
Un antidote contre la réunionite

Par L'Economiste | Edition N°:3179 Le 28/12/2009 | Partager

. La gestion déléguée à l’équipe à travers un casting tournant. La méthode gagne du terrain même dans les petites entreprises EN principe, les réunions sont le meilleur moyen pour développer la réactivité des entreprises. Or, la réalité est tout autre. Certains managers invoque tous les prétextes imaginables pour éviter d’assister aux réunions, jugées inefficaces et inutiles. Ils préfèrent traiter les problèmes en tête à tête avec le concerné, car plus facilement gérable. «Cette lassitude à pour conséquence la décomposition graduelle des relations transversales dans une entreprise», prévient Nezha Hami-Eddine, consultante coach à Cap RH. Comment faire donc pour redonner aux cadres l’envie et le punch de reprendre le chemin des réunions? De plus en plus de managers, sous conseil des coachs, ont recours à la technique des «réunions déléguées». Selon la définition d’Alain Cardon dans «Coaching d’équipe» (2003, Eyrolles, édition d’organisations), c’est un «outil de développement stratégique des équipes et des organisations. Il s’agit de déléguer l’instruction collective, la prise de décision et leur suivi, à l’équipe entière. Cette responsabilité incombe aussi à chacun des membres de l’équipe. Plus concrètement, «cela veut dire que le dirigeant délègue à son équipe la gestion de la réunion à travers un casting tournant. Chaque cadre occupe un des rôles de l’«acte réunion», que le patron endosse en même temps», explique Nezha Hami-Eddine. D’habitude, le responsable se trouve au centre des processus des réunions de son équipe. Il y cumule les fonctions d’animation, de décision, de production, d’organisation… Alors qu’il peut déléguer une bonne partie de ces missions. Une seule fonction cependant ne peut l’être: la responsabilité des décisions. La story bord de toutes les réunions prévoient des rôles principaux et d’autres secondaires. Dans cette redistribution des rôles, trois acteurs principaux vont se mettre au-devant de la scène. En premier lieu, le «facilitateur». Chef d’orchestre, il est chargé de manager l’équipe et de garder la concentration sur les sujets à traiter et veille à la partition de tous les participants. Ensuite, le «pousse décision», il a pour mission de provoquer et enregistrer les décisions prises lors de la réunion puis les communiquer à l’ensemble de l’entreprise. Enfin, le «cadenceur» ou l’«horloge parlante», selon l’expression d’Alain Cardon. Lui, il doit aider l’équipe à garder sa cadence dans chacune des séquences de la réunion. Dans cette configuration, le patron, responsable de la prise de décision, endossera à son tour un de ces rôles. Une fois le processus enclenché, les résultats ne se font pas attendre. «Généralement, après une dizaine de jours d’accompagnement, le processus prend place», indique Abdenacer Mazili, directeur associé à Qualitas. Reste qu’avant, il faut convaincre les patrons de l’utilité d’une telle démarche. Très souvent, ces derniers tiennent obstinément à leur pouvoir. «Mais face à l’économie de temps et à l’efficacité de la délégation, ils abdiquent», poursuit Mazili. Au-delà de ces obstacles culturels, la réunion déléguée peut être adaptée à toutes les structures. Ainsi, «la technique est efficace pour les sociétés à comité de direction où il y a une hiérarchie et des équipes en réseau qui tiennent des réunions régulièrement. De plus, le concept commence à gagner du terrain même au sein des PME», souligne la consultante de Cap RH.Dans tous les cas, la réunion est recommandée pour les entreprises qui veulent développer la réactivité de leurs équipes. «C’est une voie royale pour l’optimisation du capital humain», conseille Nezha Hami-Eddine. En endossant des missions aux cadres, le taux de la motivation augmente. Ils deviennent ainsi des acteurs de leur entreprise et non plus de simples figurants.Tarik HARI

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