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Le team building, antidote au turn-over?

Par L'Economiste | Edition N°:3131 Le 19/10/2009 | Partager

. Censée fédérer les équipes, la pratique est encore peu vulgarisée. La sixième édition du Forum GRH lui a été consacréeL’entreprise n’a aucun intérêt à recruter des personnes si elle ne peut pas les retenir. Et c’est toute la complexité d’un système RH performant. Il existe pour cela des outils, notamment le team building. Le sixième colloque GRH au Maroc organisé la semaine dernière à Casablanca a consacré cette édition au team building. Cette manifestation a drainé un grand nombre de visiteurs, preuve que le sujet intéresse le monde de l’entreprise. Cependant, la pratique n’a pas tout à fait sa place dans l’entreprise marocaine, selon Anouar Alaoui, directeur régional de l’Anapec du Grand Casablanca, le team building, c’est mettre en place des activités fédératrices, ludiques et participatives qui stimulent les individus au sein d'une équipe dans le but de développer les relations professionnelles et d'améliorer ses performances. Plus de motivation, de communication et d'entraide dans l'ensemble d'une équipe, et surtout une meilleure productivité, tels sont les résultats escomptés de cette pratique managériale. « Au Maroc, le team building n’est pas encore très développé parce qu’il n’a pas été suffisamment vulgarisé», explique Chadia Nejjar, consultante au Florian Mantione Institut, réseau international de conseil en RH. MCC, l’organisateur du colloque, a réalisé une enquête auprès d’une population des DRH sur l’idée qu’ils se font du team building. Selon l’enquête, il semble que la démarche commence à entrer dans les mœurs. Ahmed Alami, teambuildeur et professeur universitaire, tire les leçons de plusieurs actions de team building au Maroc. L’idée de s’intéresser au thème lui est venue d’un constat: l’augmentation du turn-over dans l’entreprise. «Même les DRH qui sont censés retenir les gens quittent un jour l’entreprise», remarque-t-il. Il constate la perte de repères entre les cadres et leurs entreprises et esquisse le team building de demain. Selon lui, il n’y a plus d’attachement aux valeurs, plus de repères. L’appartenance a changé de forme. L’éphémère se traduit également dans le travail. «Le turn-over du personnel a augmenté comme le divorce d’ailleurs», dit Alami. Quand un jeune se lance dans la vie active, il ne sait pas encore ce qu’il veut faire. Il teste un peu de tout. L’homme est passé du nous à je, il veut être maître de ses choix et de ses pensées. Le manager, par contre, veut en général une armée qui va suivre au pas sa stratégie. Il tue ainsi les voix discordantes, ce qui tue à son tour la cohésion, observe Alami. Alami a remarqué lors de ses opérations de team building que l’individu ne veut pas freiner sa compétence pour suivre le groupe. «Certains participants avancent plus vite que d’autres. On ne peut pas leur demander d’être au service du groupe», indique le teambuildeur. Cette individualité doit être, selon lui, utilisée au service du groupe. Pour Florian Mantione, créateur du Florian Mantione Institut, il n’y a pas de séparation entre vie privée et vie professionnelle dans la pratique, contrairement à l’idée défendue par Alami. D’où l’intérêt, selon lui, du team building surtout en ces temps de crise. «Quand il y a crise, il faut veiller à la motivation du personnel et à la communication en interne». D’autant plus que le management devient plus sportif: le manager ne peut pas gérer à partir de son bureau mais en allant sur le terrain et en rencontrant ses collaborateurs.


Un minimum de turn-over est nécessaire
. Les DRH ont tendance à se placer en simples exécutants. A eux de faire évoluer leur fonction - L’Economiste: Pourquoi le team building a-t-il encore du mal à rentrer dans les moeurs? - Florian Mantione: Chaque entreprise a intérêt à se fixer des objectifs et par rapport à ces objectifs il s’agit de trouver la bonne posture. Le team building n’est donc pas la solution à tous les objectifs. On peut rêver aussi en salle dans le cadre de la formation. Dans le cadre de renouvellement d’actions, le team building est intéressant. Le concept apporte du renouveau par rapport à la nième formation qu’on peut donner. - Quel diagnostic faites-vous de la fonction de DRH, d’où doit venir l’impulsion? - Je ferai le même reproche aux DRH marocains qu’aux DRH français. La plupart d’entre eux considèrent la fonction RH comme une fonction d’exécution et souvent ils se limitent à gérer les problèmes administratifs, les contraintes législatives, gestion de la paie. Pourquoi? parce que c’est très sécurisant. Ils préfèrent gérer ce qui est concret, le matériel (fiche de paie, organisation de licenciement…). Alors que le plus important, c’est de participer à la stratégie de l’entreprise. Souvent, le DRH se fait un peu écraser par le DAF, le directeur commercial ou technique. Le DRH doit évoluer vers une fonction plus stratège. Par ailleurs, celui qui crée son entreprise a forcément une des trois compétences suivantes: soit il est bon commercial et donc il met l’accent dans la gestion de son entreprise sur le commercial, soit c’est un technicien, ingénieur qui met l’accent sur le côté technique du produit et la qualité, soit il est financier et donc ne jure que par budget et argent. - Que pensez-vous de la problématique du turn-over?- Je pense que ce n’est pas un mal. Il est préférable d’avoir quelqu’un qui fasse bien son travail, qui s’investit à 100% et qui soit fidèle à son entreprise même si c’est pour un bref passage. Et de nouvelles recrues apporteront de nouvelles idées, de nouvelles règles du jeu. Aujourd’hui, avoir 40 ans d’ancienneté c’est exceptionnel. L’entreprise peut bien sûr améliorer le recrutement des personnes ainsi que leur fidélisation, mais si la personne veut partir, elle partira. Ce qui est embêtant c’est de recruter une personne, la former et qu’elle quitte avant même d’avoir été rentable. - Pourquoi le mal-être se répand-il dans l’entreprise? Les objectifs déterminés sont-ils trop lourds pour les managers? - On ne peut pas gérer l’entreprise sans fixer des objectifs. Il faut ensuite les déterminer et aider les personnes à les atteindre. Les objectifs ne peuvent pas être imposés. Ils doivent être plus individualisés. Il faut cependant prendre des précautions. Chaque personne doit se dépasser mais il ne faut pas qu’il y ait un gap trop important entre objectifs et compétence. Il est important aussi que le manager montre de la reconnaissance vis-à-vis de ses employés, leur témoigne de l’attention. Et la souffrance au travail intervient parce que les gens ne sont pas reconnus. Parce qu’ils sont considérés comme un mini-centre de profito. J. K.
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