×L'Editorialjustice régions Dossiers Compétences & RH Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste prix-de-la-recherche Prix de L'Economiste Perspective 7,7 Milliards by SparkNews Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
eleconomiste



eleconomiste
Vous êtes 172.689 lecteurs à vous connecter sur leconomiste.com chaque jour. Vous consultez 216.351 articles (chiffres relevés le 2/6 sur google analytics)
Dossiers

Emploi et Carrière
Le cash c’est vraiment le nerf de la guerre!

Par L'Economiste | Edition N°:2889 Le 27/10/2008 | Partager

. Quelques règles de bon sens pour vous mettre à l’abri. Pour la PME, le pronostic vital peut être engagé faute de trésorerie Dans les PME, les dirigeants connaissent bien le phénomène : la règle est que les clients ne règlent jamais à temps. Les statistiques de Bank Al-Maghrib révèlent qu’au moins un effet de commerce sur quatre retourne impayé.Tout l’environnement des affaires est ainsi pollué par le problème d’impayés et de retard de paiement. Dans ce contexte, la maîtrise de la trésorerie devient un facteur critique de la compétitivité des entreprises. Invité par Esca Ecole de Management, David Brault présentait son ouvrage dont le titre est à lui seul évocateur par les temps qui courent: «Objectif Cash». Devant un partenaire de cadres financiers, l’expert français qui conseille aussi plusieurs entreprises marocaines, a échangé son expérience du terrain avec un auditoire très attentif. La problématique, on s’en doute, est transversale à la majorité des entreprises marocaines, à l’exception de la grande distribution qui, elle, a plutôt un problème d’excédents de trésorerie. Pour le consultant, il ne fait point de doute: le cash, défini comme la «différence entre ce que l’entreprise décaisse et ce qu’elle encaisse (et pas le solde des comptes bancaires) équivaut au sang pour les PME». Sans le sang, c’est la mort. Le cash, c’est à la fois un flux, mais aussi, un solde, fait remarquer David Brault. Au passage, il distille quelques tuyaux aux chefs d’entreprises: «Au regard de sa criticité, le cash est un indicateur de l’efficacité; méfiez-vous de la sophistication des écritures comptables car elles peuvent ne pas tout traduire». Pour pertinents qu’ils soient, tous les schémas comptables n’ont pas de sens si l’entreprise n’a pas d’argent disponible, observe l’auteur de «Objectif Cash» sous l’approbation de l’auditoire dont de nombreux responsables se retrouvent manifestement dans les remarques du consultant.«Méfiez-vous aussi de vos commerciaux qui vous promettent monts et merveilles», lance-t-il aux responsables venus l’écouter. De par mon expérience, ajoute-t-il, «la principale cause de la détérioration de la trésorerie provient de celle des marges». La contamination est immédiate. Au dirigeant d’être donc vigilant. Lorsqu’une entreprise veut développer ses ventes, le management peut se laisser emporter par l’enthousiasme des commerciaux. Pour doper les ventes et déborder la concurrence, ces derniers peuvent parfois suggérer de rallonger les délais de paiement. Aller par exemple jusqu’à 120 jours alors que la pratique du marché est beaucoup plus basse. Attention, prévient l’expert français, les dérogations aux délais de paiement doivent être fixées en fonction de leur impact sur l’entreprise. Les personnes habilitées aussi à les autoriser doivent être connues à l’avance.


Pour éviter la panne

- Dans certaines activités (cycles longs, services), il ne faut pas hésiter à exiger des clients qu’ils paient des acomptes (pouvant aller jusqu’à 30, voire 40% de la commande) ou qu’ils participent au financement des prototypes ou de la R&D.- Former ses commerciaux à ne pas «lâcher » à la fois sur les prix et sur les délais de paiement quand ils négocient avec les clients. Les sensibiliser à négocier les deux.- Préférer les systèmes de rémunération (bonus, primes) basés sur les encaissements et non les ventes.- Inciter les commerciaux à se focaliser en priorité sur les produits à plus forte marge ; ce qui en pratique nécessite de les connaître et donc de disposer d’analyses de prix de revient fiables.- Rester dans son cœur de métier : ne pas se disperser sur un trop grand nombre d’activités à la fois car la dispersion est consommatrice de ressources, de stocks, de frais généraux en plus d’engendrer des défauts de pilotage ou des pertes de contrôle.- Eviter les mauvais payeurs (en souscrivant aux abonnements à des banques de données spécialisées) ou si on n’a pas le choix, limiter les encours avec les clients que l’on ne connaît pas. Arrêter de les livrer dès que c’est nécessaire.- Toujours se faire accompagner et conseiller par des professionnels chevronnés dans les opérations de croissance externe (1+1 ne font pas toujours 2).- Se méfier des BFR (besoins en fonds de roulement) annoncés en théorie comme négatifs : l’expérience du terrain démontre qu’il y a souvent une grande différence entre la pratique des affaires et la modélisation.- Ne jamais financer les immobilisations ou les acquisitions avec la trésorerie d’exploitation.- Se méfier des impressions de «richesse» liées à l’argent facile (levée de fonds, encaissement d’une grosse commande, financement par l’affacturage, soutien du groupe par le cash-pooling ou des avances intragroupe, etc.) L’argent facile entraîne toujours un relâchement de l’attention sur les fondamentaux de la gestion.- Ne pas trop tirer sur les «crédits fournisseurs»: il existe des fournisseurs qui se lassent de servir de banquiers...- Ne pas hésiter à recruter un comptable, un trésorier ou un directeur financier pour professionnaliser le suivi de trésorerie. En général, ce sont des investissements qui s’autopayent dans l’année.Abashi SHAMAMBA

  • SUIVEZ-NOUS:

  1. CONTACT

    +212 522 95 36 00
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]

    70, Bd Al Massira Khadra
    Casablanca, Maroc

  • Assabah
  • Atlantic Radio
  • Eco-Medias
  • Ecoprint
  • Esjc