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Emploi & CarrièrePrévisions budgétaires: Un exercice démocratique dans l’entreprise

Par L'Economiste | Edition N°:2145 Le 07/11/2005 | Partager

. Deux visions coexistent, descendante et ascendante. L’arbitrage donne lieu, parfois, à de vifs échanges entre départementsQue valent les prévisions budgétaires dans un environnement fluctuant et imprévisible? A l’heure où les grandes entreprises ont rendez-vous avec le délicat exercice de la programmation budgétaire (c’est la période), les directions montent au créneau pour défendre bec et ongles leur devis. Inutile de préciser que l’arbitrage n’est pas de tout repos, le directeur financier fait figure d’épouvantail. Le budget suscite des positionnements et des visions qui peuvent être contrastés. Lumière!«Selon une récente étude dédiée aux pratiques et utilité du système budgétaire dans les entreprises, il est ressorti que 90% d’entre elles pensent que le modèle budgétaire traditionnel(1) n’est plus adapté aux réalités de gestion», précise Abdelghani Bendriouch, professeur à l’Institut supérieur du commerce et d’administration des entreprises (ISCAE). En effet, le processus budgétaire traditionnel est jugé trop lourd et coûteux pour les gestionnaires, auquel ils consacrent environ 20% de leurs temps. Par ailleurs, ils avancent également que, du fait des turbulences sur l’environnement, les budgets sont moins précis et donc moins crédibles car ils se basent sur des «forecasts» erronés. Il faut noter que de nombreuses entreprises (plus ou moins) structurées planifient leur budget en prenant comme base l’historique de l’année comptable écoulée. Des ajustements à périodicité variable sont réalisés par la suite, si le besoin se fait sentir. De ce courant de critiques, il ressort deux tendances: la tendance des réformateurs, qui continuent d’être convaincus de l’importance du budget pour la gestion des organisations, et les adversaires (minoritaires) qui proposent l’abandon du budget. Ils conviennent de son remplacement par un nouveau concept dit «adaptive performance management». Pourquoi donc cet acharnement contre un outil qui était considéré jadis incontournable pour une gestion efficiente des affaires. Est-ce à dire que le budget est devenu inefficace ou ne sert plus à rien? «D’après une enquête menée auprès de 40 directeurs en 2004, 72% estiment que le budget reste un outil très important. Le taux atteint 75% lorsqu’il s’agit de l’utilisation du budget en contrôle de gestion». Historiquement, ce sont les administrations qui ont été les premières à adopter le système budgétaire (héritage de la colonisation), depuis, c’est une véritable cure de jouvence que connaît le budget en tant qu’instrument de pilotage. En effet, il est utilisé comme un outil d’amélioration de performance. «Le budget est indispensable, il faut simplement savoir l’utiliser», déclare Karim Guerraoui, président de l’Association marocaine des contrôleurs de gestion. Pour Anas Chraïbi, contrôleur de gestion dans une grande entreprise, «le budget n’est pertinent que s’il est participatif. C’est au manager de donner le tempo!» Il y a deux visions de prévisions budgétaires: descendante et ascendante. La première est pilotée exclusivement par le manager qui décide, initie, exige… alors que la seconde vision privilégie l’adhésion du plus grand nombre au travers de la remontée d’informations par la base (opérationnels, vendeurs…) et donne lieu à des débats associant les forces vives de l’entreprise, à savoir ses cadres. «Ce sont comme les valeurs de l’entreprise, il faut qu’elles soient partagées et véhiculées», précise Driss El Kohen, associé au cabinet audit et conseil DEK. Au Maroc, les grandes entreprises, les offices et certaines banques possèdent une expérience qu’ils ont su capitaliser. Ainsi à l’Office national du chemin de fer (ONCF), après les réunions de cadrage, chaque direction entame la préparation de son budget qui doit être ficelé durant septembre. «Les réunions de clôture sont présidées par le directeur général et se déroulent au mois d’octobre. Les budgets sont arrêtés par le conseil d’administration qui se tient en fin d’année . Les multinationales (voir interwiew avec Indo Maroc) sont tenues, elles, à un cahier des charges très précis. A contrario, au sein de la petite et moyenne entreprise (PME-PMI), les méthodes de budgétisation sont, soit aux abonnés absents, soit demeurent aléatoires. Ce qui compte en général, c’est l’état de la trésorerie bancaire.


La pratique chez Lydec

Citée en exemple, prise comme référence, Lydec organise son processus en trois sessions, ce qui lui permet d’aboutir à un budget validé (à la fin de l’exercice N). Pour l’exercice N+1, il connaît deux étapes majeures dans sa conception : le niveau opérationnel et le niveau décisionnel. Pour le premier, il s’opère sur le 3e trimestre en cours, entre la mi-juin et le début du mois de septembre. A l’issue de cette phase, la consolidation de tous les besoins est effectuée pour obtenir une première proposition de budget à soumettre à l’appréciation de la direction générale. Quant au niveau décisionnel, c’est une étape qui démarre par une phase d’arbitrage effectuée par la direction générale sur la base de plusieurs éléments: note de cadrage, plan d’investissement, environnement de l’entreprise…Cet arbitrage permet de boucler une proposition de budget que la direction générale soumettra au cours du 4e trimestre au Comité exécutif, composé d’actionnaires de références de Lydec. «Les arbitrages qui peuvent en découler sont pris en compte et le budget de l’exercice N+1 est définitivement validé après adoption du Conseil d’administration (en général au mois de décembre)», déclare Abddellah Talib, responsable des relations publiques à Lydec.De plus, des actualisations du budget (au cours de l’exercice +1) sont soumises à l’appréciation de l’exécutif avant qu’elles ne soient effectives. Ainsi,la première actualisation budgétaire est réalisée à la fin du 1er trimestre (de l’exercice N+1) alors que la seconde est effectuée en parallèle avec les travaux d’élaboration du budget de l’exercice N+2.Rachid Hallaouy

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