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    Petite révolution à l’Office du tourisme

    Par L'Economiste | Edition N°:2290 Le 05/06/2006 | Partager

    . Fini la progression par ancienneté, place à l’évaluation sur objectifs. Un référentiel pour baliser tous les processus en matière de RHOn lui avait concocté des avant-projets de restructuration dont le plus emblématique était de changer de forme juridique en se transformant en S.A. Aujourd’hui, ce projet est mort, confirme le directeur général de l’ONMT, Abbas Azzouzi. En revanche, l’Office doit relever le challenge en accompagnant la politique de développement du tourisme. Avec une organisation et des méthodes d’un autre âge, cela était impossible. Il fallait donc tout remettre à plat en matière de gestion de ressources humaines. Si le statut de son personnel est presque calqué sur celui de la Fonction publique, le management de l’ONMT avait une certaine marge de manœuvre, l’établissement ayant son propre statut. Le passif était lourd, concède Abbas Azzouzi. Il fallait donc un vrai chantier de changement avec une problématique plus complexe car il s’agit d’un établissement public où les habitudes sont établies et des réalités différentes d’une entreprise privée, complète le directeur général. Le privé est soumis à la loi du marché, au risque de mortalité et à la contrainte de résultat. Le management de l’ONMT a eu l’inspiration de partir des attentes du personnel: formation aux métiers de l’Office, rémunération plus valorisante, équité (système d’évaluation clair et lisible pour déterminer la notation, la promotion, un système de récompense), reconnaissance au travail, délégations des responsabilités, etc. Le changement devait passer à travers quatre ruptures majeures: introduction de la notion de mérite et d’évaluation, promotion de la notion de compétence, visibilité dans l’évolution de carrière et développement d’une culture d’entreprise.Le premier chantier a été de revaloriser la formation (à laquelle sera désormais consacré 1% de la masse salariale) et lancer un projet d’entreprise. Priorité a été donné aux métiers de l’Office du tourisme: marketing, communication, travail en équipe, techniques de négociation, management des équipes, la qualité. La formation a focalisé aussi sur les outils gestion de projet «afin de rompre avec l’habitude de tout faire en urgence». La mise en œuvre du programme a été en elle-même un outil de motivation, en tout cas si l’on en juge par l’assiduité des collaborateurs et leur enthousiasme. Cette restructuration ne pouvait réussir sans s’appuyer sur un pilier. Ce sera le projet d’entreprise qui mettra en avant les comportements et les valeurs communs. L’esprit d’équipe, la valeur d’intérêt supérieur qui dépasse le cadre de la personne, l’esprit d’entreprise, l’innovation, la performance et l’équité. La restructuration en cours ne sera pas simple. Pendant des décennies, l’ONMT était imprégné d’une culture privilégiant l’ancienneté. Il en sera fini de la promotion selon la règle du grand-père. Chaque collaborateur se voit affecter un ensemble d’objectifs sur la base desquels il sera évalué au terme d’entretiens -deux par an et c’est nouveau là aussi-. Fini donc la «pifométrie» dans l’attribution des primes. Elles sont désormais variables et fixées selon l’atteinte ou non des objectifs. Plus de responsabilité également pour les collaborateurs: suivi des budgets, délégation de signature, ce sont des mini-évolutions. Toute la GRH est formalisée dans un manuel des procédures: recrutement, évaluation, évolution des carrières... La prochaine étape (imminente) est l’élaboration d’un référentiel de GRH propre à l’ONMT «de manière à ne pas tomber dans les mêmes errements que par le passé». Ce référentiel va baliser les règles et les modalités de tous les processus RH, du recrutement à l’évaluation en passant par la formation et la gestion des carrières. L’audit daté de trois ans avait ressorti que seuls 11% du personnel avaient des compétences correspondant aux métiers de l’Office. Aujourd’hui, l’ONMT fonctionne avec 270 salariés. C’est un peu moins d’une centaine qu’il y a quelques années, grâce à un plan de départ volontaire. Une quarantaine de personnes employées dans les instituts d’hôtellerie et de tourisme seront transférées à l’OFPPT qui a récupéré tout le réseau des écoles hôtelières. Le renforcement du portefeuille-compétences s’est appuyé sur le recrutement des cadres en faisant appel au marché, même si l’ONMT n’a pas les moyens de rivaliser avec le secteur privé. C’est une petite révolution dans une maison où toute personne venant de l’extérieur devrait être «décapitée». Il semble que l’Office gagne peu à peu en attractivité et arrive à attirer des cadres qui concèdent à gagner moins quitte à parier sur l’avenir. Il y a aussi le besoin de servir son pays, complète le directeur général de l’ONMT.


    La fin du piston pour les délégations étrangères

    Changer les habitudes dans une maison comme l’ONMT n’est pas une sinécure. Surtout lorsqu’il s’agit de s’attaquer à des pratiques ancrées depuis des décennies. Les résistances internes, il y en a eu. Les courriers qui arrivaient dans les rédactions casablancaises dénonçaient «la tyrannie et le favoritisme» de la direction. «Au début, la période était difficile parce qu’il y avait des inquiétudes légitimes», observe Abbas Azzouzi. Le changement ne peut se faire contre le personnel mais avec l’adhésion de tous les collaborateurs, précise-t-il. Le management a réussi à gérer avec habileté le dossier des affectations aux délégations étrangères pour lesquelles tout le monde se battait jadis et où régnait la loi du piston. «A mon arrivée, tout le monde voulait partir à l’étranger», concède le directeur général de l’ONMT. Aujourd’hui, une modalité précise régit ces affectations: appel à candidatures, un projet clair et évaluation des dossiers par des prestataires professionnels. La décision est prise en fonction du résultat de ce processus. Signe de «la fin des pistons», même le très convoité poste de Paris (le marché et donc, le budget le plus important) est désormais mis sur le marché. La décision est prise sur le seul critère de compétence, explique Azzouzi. Le recrutement de la patronne actuelle de la délégation ONMT en France (une lauréate des Ponts & Chaussées et nantie d’une expérience dans la distribution et le marketing) s’est effectué via un cabinet de recrutement international. Les deux prochains postes vacants sont la Belgique dont le délégué part à la retraite cette année et l’Italie dont le patron a demandé de revenir au Maroc.Pour les fonctions autres que celle de délégué, le marketing et la communication, le recrutement privilégiera des compétences locales (du pays) de manière à disposer des personnes immédiatement opérationnelles. Cela évitera aussi des problèmes pratiques, justifie le directeur général de l’ONMT. Beaucoup de gens ne préparent pas leur retour, voire n’y pensent pas. Résultat: lorsqu’elles sont rappelées, se pose l’épineux problème de scolarisation des enfants qui ne peuvent pas souvent basculer dans le système marocain. Abashi SHAMAMBA

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