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    Négociation: Commencez par délimiter vos lignes rouges

    Par L'Economiste | Edition N°:2669 Le 10/12/2007 | Partager

    . Détecter les points de rupture de l’autre partie est décisif. Peu de charisme et beaucoup de techniques. Ce qui est important pour soi ne l’est pas forcément pour autrui«UN bon manager doit décoder si la situation est négociable ou pas», affirme d’emblée Patrick Audebert Lasrochas, directeur du département Négociation au Centre de recherches et d’études des chefs d’entreprises (CRC) du groupe HEC(1).L’expert français met ainsi le doigt sur une condition sine qua non pour l’aboutissement d’une négociation quelconque: la prédisposition à faire des concessions. C’est ce que soutient Mehdi Kettani, directeur général de Bull Maroc: «La négociation est la recherche d’un accord entre plusieurs parties. Cet accord est issu de la confrontation de points de vue divergents que les négociateurs vont chercher à rapprocher en procédant à des compromis sur chacun des arguments énoncés».Abdelilah Fadili, directeur financier de Scania Maroc, abonde dans le même sens: «La recherche d’accord implique la confrontation d’intérêts incompatibles sur divers points que chaque partie tente de rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles».Faire des concessions nécessite une délimitation préalable de ce qui est à concéder (et de ce qui ne l’est pas). L’entreprise doit déterminer son point de rupture: la ligne rouge au-delà de laquelle elle ne fera plus de concessions, elle arrêtera la négociation. Le négociateur ne doit pas perdre de vue que son interlocuteur a lui aussi son point de rupture. L’espace qu’il y a entre les deux points est le terrain sur lequel l’entente est possible. C’est une application pratique de l’algèbre moderne. «Deux grosses erreurs à ne pas commettre», alerte Audebert: «Nous avons tendance à donner rapidement et facilement ce qui n’est pas important pour nous. Il se peut que ce soit ce point que l’autre partie voulait atteindre et pour lequel elle était prête à faire tous les efforts du monde». Le négociateur perd ainsi son principal atout et l’interlocuteur est dans une position des plus confortables.La deuxième erreur tient au fait que nous avons tendance à considérer que ce qui est important pour nous l’est forcément pour l’autre. «Le négociateur croit faire la concession “de sa vie” après laquelle il ne devrait plus y avoir de tergiversations. L’interlocuteur, parce que pour lui cela n’a aucune importance, continue de discuter. Le négociateur accuse ce dernier de ne pas sincèrement vouloir aboutir à un accord. La négociation s’en trouve bloquée». . Plus que la psychologieLa négociation est donc un troc qui consiste à donner quelque chose qui n’a pas d’importance pour soi et qui en a pour autrui en vue d’obtenir quelque chose qui n’a pas d’importance pour l’autre mais qui en a pour soi. Ces deux précisions servent à l’expert d’arguments pour défendre un point de vue qui lui est cher: «Plus que la psychologie des uns et des autres, l’issue de la négociation est conditionnée par les techniques utilisées au cours de son déroulement». Kettani, de Bull Maroc, est plus nuancé: «La stratégie autant que l’environnement de négociation est importante. Mais ce qui fait souvent basculer la négociation est souvent lié à la personnalité du ou des négociateurs».Pour Fadili, de Scania Maroc, «le pouvoir est l’élément décisif dans une négociation. Par exemple: le pouvoir militaire, diplomatique ou relationnel dans des négociations politiques, le monopole d’un fournisseur ou le poids d’un client dans les négociations commerciales ou encore la grève dans les négociations sociales». C’est pourquoi, «s’assurer que le rapport de forces est relativement équilibré est une autre condition de départ», martèle Audebert. Le charisme du négociateur semble avoir une importance particulière pour nos interlocuteurs: «La personnalité du négociateur est fondamentale. Elle doit être adaptée à la situation. Le négociateur d’un conflit social dur ne sera certainement pas adapté au profil du négociateur d’un protocole d’accord diplomatique», affirme Kettani. «Mais ce qu’ont en commun tous les négociateurs, c’est de savoir et pouvoir exprimer des arguments de façon pertinente au bon moment d’une négociation», poursuit-il. «La personnalité du négociateur, sa capacité d’analyse et de créativité, son habilité à gérer son stress et user de son charisme... des éléments qui ont une influence considérable sur l’issue des négociations», renchérit Fadili. Pour Audebert, le comportement du négociateur est comme le lubrifiant pour un moteur d’automobile, il permet de «huiler» la négociation. Cependant, une négociation bien gérée ne doit pas s’appuyer que sur le talent du négociateur: «comme le moteur, elle a besoin de carburant: l’échange et de pièces mécaniques: les techniques», conclut l’invité de APD.


    «En chacun de nous sommeille un bon négociateur»
    Patrick Audebert, professeur à HEC Paris

    . Enjeux, temps, préparation et techniques de négociation: Des éléments qui complètent le talent- L’Economiste: Faut-il avoir des qualités particulières pour bien négocier?- Patrick Audebert: Indépendamment du talent, bien préparer la négociation en s’informant suffisamment sur son interlocuteur et choisir la technique appropriée permettent de maximiser les chances de mener une transaction réussie. Il n’y a pas des spécifiques pour une négociation en affaires et d’autres pour une tractation en matière sociale ou en interne. Si les objets peuvent être différents suivant la situation (prix, délai de paiement ou augmentation de salaires, durée du temps de travail, par exemple), les processus et les techniques sont les mêmes. Si un manager est bon en affaires, il sera bon également dans le social ou en interne et réciproquement.- Les enjeux de chacun et le temps sont aussi des éléments décisifs.- Effectivement. Dans une négociation sociale par exemple, un syndicaliste qui est à la cinquantaine et qui a 30 ans de boîte sera très probablement plus flexible qu’un jeune qui cherche à faire ses preuves et donner un coup d’ascenseur à sa carrière au sein de l’organisation syndicale. Ce dernier aura, lors d’une réunion avec la direction, plus intérêt à faire durer les discussions le plus longtemps possible. Il est en fait moins intéressé par trouver un accord que par montrer aux salariés qu’il a su tenir tête au patron.Le dirigeant peut utiliser la même arme en arrêtant la réunion à peine après 5 minutes. Il peut véhiculer, à travers cela, l’image du manager intransigeant et ferme. - Comment intégrer les différences culturelles dans une négociation?- Il est certain que l’interculturel  influence le déroulement des négociations. Néanmoins, il ne faut pas exagérer cette influence. Ce qui est fondamental pour un Mexicain, un Chinois ou un Norvégien dans une négociation c’est le résultat obtenu; bien évidemment, plus je connais la culture de l’autre, plus je suis «à l’aise», moins je fais d’erreurs comportementales, et plus je peux comprendre les informations émises par l’autre. C’est bien un énorme avantage pour les Marocains qui ont très souvent la double culture arabe et occidentale.Propos recueillispar Nabil TAOUFIK

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