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Emploi & carrière
L'évaluation annuelle, acte managérial ou simple rituel?

Par L'Economiste | Edition N°:1676 Le 05/01/2004 | Partager

. Il faut nécessairement une sortie: augmentation, formation, prime… . Ne pas confondre évaluation et notation classiquePour le salarié comme pour l'appréciateur, c'est un moment décisif. L'évaluation annuelle permet au premier d'être fixé sur une possible augmentation, prime, promotion ou formation. Au second, de faire le point sur les compétences, les performances et les perspectives de carrière. “L'entretien d'évaluation est un (ou même deux) rendez-vous annuel entre le salarié et son supérieur direct (N+1) qui a lieu généralement en fin d'année, à l'occasion d'une mutation, promotion ou après une absence prolongée”, affirme Jennat Sefdar, chargée de Recrutement et responsable Qualité chez Manpower. C'est l'occasion privilégiée où les deux parties prennent le temps de s'écouter, de communiquer après toute une année de labeur. “Il faut prendre cet échange au sérieux et s'y préparer des deux côtés”, soutient-elle. En France, par exemple, 80% des cadres des entreprises d'au moins 2.000 salariés y ont droit et les PME y recourent pour un quart d'entre elles. Qu'en est-il dans nos entreprises? En l'absence de chiffres précis, les consultants interrogés par L'Economiste sont unanimes: ce n'est que dans les grands groupes et les filiales de multinationales que la pratique est courante. “Malheureusement, pour beaucoup d'entreprises, ce n'est qu'une formalité en l'absence de finalité et de véritable suivi”, déplore Jennat Sefdar.. Objectifs précis “C'est quelque chose de relativement nouveau chez nous, qui remonte à peine à plus de dix ans”, affirme pour sa part Omar Benaini, expert en organisation et gestion des RH et consultant associé chez LMS. Et encore, la majorité des entreprises fait toujours la confusion entre l'évaluation et le système de notation classique.En fait, la différence est de taille. Le système de notation, plus répandu dans certaines structures, est un processus implicite. “Beaucoup d'entreprises, qui pensent avoir un système d'évaluation, pratiquent encore la notation classique”, précise l'expert LMS. Le salarié est évalué à son insu et la note transmise par voie hiérarchique en toute confidentialité. L'évaluation est ainsi tournée vers le passé sans aucune allusion à l'avenir et peut déboucher sur une sanction positive ou négative. Les critères et les références manquent de précision (on peut juger la manière de s'habiller, de servir…), ce qui laisse libre cours aux abus. “C'est un processus unilatéral où le salarié n'a pas son mot à dire. Pas moyen donc de négocier ou discuter”, estime Omar Benaini. Résultat, l'employé sort encore plus démotivé de son entrevue avec son chef.L'entretien d'évaluation annuelle est en principe un acte transparent. C'est un système explicite où l'appréciateur doit affronter l'apprécié. La fiche d'évaluation est remplie et cosignée par les deux parties et la sortie doit être claire (mobilité, augmentation, promotion…). De même, les objectifs doivent être précis aussi bien pour l'appréciateur que l'apprécié. Dans tous les cas, il faut obligatoirement une sortie ou un enjeu sinon, l'entretien tourne au simple rituel et perd sa crédibilité au fil des années. Il faut aussi être résolument tourné vers l'avenir. “C'est un contrat dans lequel les deux parties s'engagent sur les objectifs et les moyens”, poursuit le consultant qui anime des séminaires adressés aux DRH pour les préparer à l'entretien d'évaluation. Car il faut s'y préparer des deux côtés. Appréciateur et apprécié, tout le monde y passe. “C'est avant tout un acte de management avec des éléments de pédagogie, de communication”, ajoute-t-il, notant au passage qu'il y a à peine quinze ans les directeurs refusaient la formation estimant n'en avoir pas besoin. “Au début, l'expérience des évaluations était décevante au Maroc. Les entreprises voulaient faire comme leurs maisons mères sans tenir compte de leur contexte”, témoigne l'expert. Aujourd'hui, elles sont conscientes de l'enjeu et se font de plus en plus accompagner par des consultants. Certaines effectuent même deux entretiens par an, “un à blanc en juin par exemple (pour corriger, rectifier le tir…) et l'autre en fin d'année”, assure Omar Benaini, qui conseille aux entreprises de démarrer l'évaluation plutôt au mois de mars. En janvier, les résultats financiers ne sont pas encore disponibles. “Comment peut-on apprécier les performances tant qu'on ne sait pas encore où l'on en est?” s'interroge-t-il. Selon lui, l'idéal est d'effectuer ces entretiens au terme du premier trimestre, pour avoir des repères et davantage de visibilité. Quant aux entreprises qui s'y mettent pour la première fois, l'expert leur conseille d'opérer progressivement en commençant par les cadres (le temps que le système soit digéré), la haute maîtrise et enfin l'exécution. Pour ces derniers, il faut prévoir des systèmes plus faciles, quelque part entre la notation et l'évaluation. Même si ce n'est ni une obligation pour l'employeur, ni pour le salarié, il est dans l'intérêt même de l'entreprise de perpétuer cet exercice. C'est l'un des moyens pour se tenir au courant de ce qui se passe en interne. C'est en fait un véritable baromètre social.


Quelques conseils

. Pour l'apprécié- Arriver avec la liste des missions accomplies au cours de l'année- Anticiper les moments chargés d'émotion- Décrypter le style de son interlocuteur- Avoir le souci de faire bonne impression- Faire suivre le débat d'actions concrètes. Pour l'appréciateur - Mettre l'apprécié en confiance- L'entretien doit se passer dans un lieu neutre, ne pas reprendre le décor hiérarchique (salle de réunion, pas de secrétaire, ni de téléphone…)- Choisir les moments les moins stressants de la journée (éviter entre midi et deux, de bon matin…)- Ne pas effectuer l'entretien après une dispute ou un désaccord- Aborder impérativement les points de désaccord, ne pas fuir les conflits- Conclure de la manière la plus positive, encourageante.


L'expérience Lydec

Pour ses évaluations, Lydec se fait accompagner depuis 1999 par un cabinet-conseil. “Un consultant externe apporte le recul et a l'oeil critique”, assure Rachida Yamouri, responsable du département développement auprès de la DRH. “A l'époque, la DRH venait d'être créée, on avait beaucoup de chantiers. Il nous fallait donc recourir à la sous-traitancex”, explique-t-elle. A l'évidence, ce n'est pas le consultant qui assure le rôle d'évaluateur. L'évaluation annuelle est un bilan de l'année écoulée et une projection dans l'avenir, il y a donc forcément un côté subjectif qu'un intervenant externe ne peut en aucun cas cerner… Le supérieur direct (N+1) est donc le plus apte à juger des performances de son collaborateur. La DRH n'intervient qu'en tant que recours, lorsque ce dernier souhaite un entretien complémentaire avec son N+2, la DRH ou les deux. Lydec a mis en place son premier système d'évaluation de manière progressive. “Ça nous a permis d'asseoir le management par objectifs”. Les cadres seront concernés dans un premier temps (dès 1998). L'année suivante, c'est au tour de la haute maîtrise puis l'ensemble de la maîtrise (en 2000). Pour le reste des effectifs, à savoir les agents d'exécution, un autre système d'évaluation est adopté. Au lancement de l'opération, un plan de formation et communication a été établi. S'en est suivi une série de réunions de la DRH avec les autres directions. Une journée de formation est consacrée chaque année à l'initiation des salariés (au programme: simulations, jeu de rôles…). Un “guide d'entretien d'appréciation” est également distribué à la population cadres et maîtrise. Aujourd'hui, le système est rôdé, assure Rachida Yamouri. L'opération ne dure pas plus de deux mois (novembre et décembre) y compris la campagne de formation et communication, la distribution des fiches d'évaluation et les entretiens à proprement dit. “Les résultats de ces entretiens sont systématiquement intégrés au plan de formation, sinon le système perd de sa crédibilité”, insiste Rachida Yamouri. Toutes les fiches sont décortiquées avec deux sorties possibles: une pécuniaire (prime ou augmentation) ou qualitative (formation, mobilité, gestion de carrière…), souligne-t-elle.Aziza EL AFFAS

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