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Les DRH refusent le rôle de fusibles

Par L'Economiste | Edition N°:1972 Le 07/03/2005 | Partager

. Ils veulent une meilleure implication dans les décisions stratégiques. Ils ne veulent plus agir comme porte-voix de la directionDans les opérations de restructuration, la fonction RH (quand elle existe) est en première ligne. Elle est souvent la première à être montrée du doigt en cas de problème. «C’est souvent à elle que l’on fait endosser la responsabilité d’échec», souligne Hicham Zouanat, DRH de Nexans Maroc (1). Normal, explique-t-il, puisque c’est à cette fonction d’assumer, en pareilles circonstances, le rôle du «méchant» pour faire passer la pilule et «édulcorer» des décisions souvent douloureuses. En effet, il ne s’agit pas seulement de fidéliser et garder les meilleurs éléments mais surtout d’«aider» les autres à partir. C’est également à la fonction RH qu’incombe la lourde tâche de gérer les tensions, pendant et après la restructuration, ainsi que l’anxiété de ceux qui restent. Alors que, parfois, le DRH (ou le RRH), lui même, n’est pas sûr qu’il fait partie des «restants». Ce qui n’empêche pas qu’il soit souvent pris pour responsable ou du moins, complice de décisions pour lesquelles il n’a même pas été consulté, déplorent des DRH. Un vrai dilemme qui pose la question de l’implication de cette fonction dans les décisions stratégiques. «Le succès d’un projet de changement dépend dans une grande mesure du niveau d’implication de la DRH dans la stratégie globale», estime Omar Benbada, consultant en relations professionnelles. «Le DRH ne peut pas continuer à agir seulement comme porte-voix de la direction ou en conducteur de politiques dont il n’a pas été sollicité au moment de l’élaboration», martèle de son côté le DRH de Nexans Maroc. D’ailleurs, renchérit Abdelilah Jennane du cabinet IRH qui s’appuie sur les résultats de l’enquête 2004 de Diorh, «beaucoup de DRH se plaignent que le top management ne mouille pas assez le maillot». Et pourtant, complète Benbada, «c’est la condition sine qua non pour réussir une restructuration». Restructuration qui requiert, dit-il, une meilleure perception pour être en phase avec les changements ambiants. «Nous sommes en train de nous installer dans la restructuration durable», indique le consultant. Les entreprises doivent donc s’inscrire dans «une logique de processus structurel permanent et récurrent». C’est seulement à cette condition que la restructuration peut être gérée à froid. Idée partagée par le DRH de Nexans Maroc qui parle en connaissance de cause puisqu’il a derrière lui six restructurations «qui n’étaient pas toujours un succès». Souvent, faute d’anticipation, les DRH subissent la restructuration ou au mieux, ils la «gèrent» dos au mur dans la précipitation. Résultat: dans la majorité des cas, les opérations sont souvent vécues comme des expériences traumatisantes. D’ailleurs, même le mot restructuration revêt une connotation négative, fait remarquer Zouanat. Comment renverser donc la vapeur et faire de cette éventualité une expérience positive ou du moins peu douloureuse? Tout d’abord, explique Zouanat, le DRH doit avoir une vision stratégique avec des orientations précises à moyen et court termes. Des orientations qui doivent être partagées et connues par l’ensemble des composantes de l’entreprise. Ce qui suppose que la fonction RH doit être stratège et participer à tout ce qui touche, de loin ou de près, l’entreprise et ses forces vives. Et surtout, avertit le DRH de Nexans Maroc, «il faut que le DRH évite d’endosser toute la responsabilité de l’opération». Deuxième recommandation: l’anticipation en adoptant le principe du «feu continu» ce qui permet d’éviter d’agir dans l’urgence. La fonction doit également communiquer dans la transparence en évitant la langue de bois. Ici, le rôle du DRH est d’animer et de s’assurer de l’adhésion de l’ensemble de ses ressources, de la mobilisation de l’encadrement surtout, le middle management. Il doit savoir «vendre la restructuration» aux collaborateurs. Ce qui demande beaucoup de communication autour des aspects qui hypothèquent l’entreprise tout en vendant les opportunités d’avenir aux autres. L’adhésion des partenaires sociaux et un bon usage des médias sont primordiaux. Le moindre écart impacte négativement l’opération en créant des tensions au sein de l’entreprise. Malheureusement, souligne Abdelilah Jennane, dans beaucoup de cas, la DRH ne maîtrise pas la communication qui est souvent rattachée au département marketing (quand il existe) ou à la direction générale. Dernier point à prendre en compte: la variable budget. «La DRH doit bien négocier, avec la direction ou les actionnaires, ce volet. Il ne s’agit pas de lésiner ou de chercher à faire des économies au risque de compromettre la réussite de tout le projet», insiste le DRH de Nexans Maroc.


Professionnalisation

Que ce soit en Europe ou au Maghreb, la fonction RH change de nature. L’affirmation est de François Silva, directeur de la Recherche à Euromed Marseille, Ecole de management. Depuis une trentaine d’années, la fonction connaît une certaine évolution. On est aujourd’hui loin des schémas classiques d’organisations où la fonction se réduisait à une gestion «administrative» du personnel. «L’informatisation arrive et avec elle une automatisation des fonctions administratives (fiches de paie, classement)», explique l’expert français. Du coup, la fonction dispose de plus de temps à consacrer au développement des personnes et à l’accompagnement du management. En France, et un peu partout, explique Silva, la tendance est à un travail collaboratif et un partage d’informations. Au Maroc, si l’on est pas encore à ce stade, la GRH est en passe de vivre aussi une mutation en profondeur de ses missions et de ses effectifs. «La fonction ainsi que ses acteurs sont en train de se professionnaliser», affirme Abdelilah Jennane du cabinet IRH. Ce qui n’était pas le cas il y a quelques années quand on devenait DRH par défaut et non par vocation». Khadija EL HASSANI----------------------------------------------------------------------(1) Intervention au colloque annuel de l’Agef organisé à Casablanca les 24 et 25 février 2005.

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