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    Leadership: Les trois principes de l’école chinoise

    Par L'Economiste | Edition N°:2654 Le 19/11/2007 | Partager

    . Concentration, économie de moyens, mobilité. Prendre la fuite quand la bataille est presque perdue «LE plus grand défaut du dirigeant, c’est de se croire capable et de ne pas l’être». S’il est difficile de définir un bon manager, il est aisé de lister les défauts d’un mauvais. S’inspirant d’une des plus anciennes écoles de leadership, la chinoise, Dominique Schmauch, fondateur d’Averros Developpement et enseignant au pôle Executive Education de HEC(1), explique: «Le grand leader, le grand stratège est celui qui gagne sans livrer bataille.» L’école chinoise, connue pour être celle du leadership stratégique, se base sur trois grands principes: la concentration des efforts, l’économie des moyens et la mobilité. Le leader stratège doit maîtriser ces trois aspects. Le premier suppose qu’il ne faut jamais se disperser et le second qu’il ne faut pas dépenser inutilement. L’idée est de savoir économiser son «armée». Ce qui renvoie aux 36 stratagèmes chinois dont le plus important reste la stratégie de la fuite quand la bataille est presque perdue. «A cause du principe de l’économie des moyens, si la bataille est presque perdue, on fuit. Il ne sert à rien de s’enfoncer», soutient l’expert. Quant à la mobilité, elle suppose qu’un leader ne doit pas se laisser enfermer. Pas de recette magique pour devenir leader. Dominique Schmauch se fonde sur une approche philosophique se basant sur l’histoire de la pensée. Il invite à l’introspection et à la remise en cause de certaines certitudes. Il explique aussi que toute la littérature sur le leadership est organisée autour de trois typologies d’actions. Tout l’art du manager est de rassembler, pas seulement pour gagner de l’argent, mais aussi autour de valeurs. Le leadership transactionnel est donc essentiel. La seconde typologie n’est autre que le situationnel qui consiste à faire face à la contingence. Dans un contexte d’évolution rapide et de concurrence, les entreprises doivent s’engager dans une amélioration continue. Le leader se doit donc d’imposer une nouvelle vision et, par là, une nouvelle stratégie. Ce qui suppose aussi une refonte des rôles des salariés. «Le situationnel est toujours défaillant dans les entreprises qui dysfonctionnent», avance l’expert. Ce qui veut dire que les entreprises détectent les problèmes et les transformations de l’environnement avec retard. Or, l’un des rôles du leader est de détecter le besoin de changement. «De Gaulle disait que la contingence est fondamentale chez un leader », rappelle Dominique Schmauch. Il faut savoir faire face à la contingence qui n’est autre que l’aléa dans les opérations. Il peut y avoir des étages dans la contingence: «Les gens n’ont pas la cohérence et la compétence pour faire face aux contingents; les rois du situationnel sont les marins, lesquels passent leur temps à jouer pour s’entraîner à y faire face.»Le leader se doit donc de se préparer au situationnel. Ce qui suppose d’écouter les autres membres de l’organisation et de se mettre dans la situation de l’anticipation de l’aléa. Ce qui permet de prévenir. Troisième typologie du leadership: la transformation. C’est-à-dire la capacité de mener l’entreprise d’une situation A à une situation B. Et la stratégie est le moyen de mettre en place cette transformation. « Le travail du leader dans le transformationnel, c’est de prendre des décisions qui permettraient de sortir des étreintes fatales à un moment donné.» Ce n’est pas facile renchérit cet expert puisque ça nécessite tout un travail de sagesse. Avant de s’atteler à la transformation, le leader doit d’abord avoir une fine connaissance des réseaux (internes ou externes) à l’organisation et comment ils opèrent pour pouvoir les transformer. Un leader transformateur reste avant tout un subtil manipulateur de réseaux, mais il se doit en même temps de ménager ses collaborateurs. Selon cet expert, devenir leader nécessite du travail, surtout sur les capacités personnelles. Ce qui renvoie à l’introspection. Le leader devrait identifier ses points forts et ses points faibles. Il faut comprendre, agir et réagir. Le développement cérébral est également fondamental en matière de leadership. «Le leader a son propre système d’arme, c’est sa tête. Il faut être lucide sur ce qu’on sait faire et ce qu’on ne sait pas faire», affirme l’expert. Avec un «bon général», une petite armée bien disciplinée est invincible.


    Dominique Schmauch

    Dirigeant et créateur d’entreprise, Dominique Schmauch est ingénieur agronome et mathématicien. Sa formation en sciences humaines lui permet de conduire depuis plusieurs années une réflexion sur le management, le leadership et les organisations, parallèlement à l’exercice de responsabilité en entreprise. Il a 25 ans d’expérience dans l’accompagnement opérationnel des entreprises en transformation, l’entraînement au leadership, la stratégie et la dynamique de groupe. Diplômé du Centre de perfectionnement aux affaires, il est professeur affilié à HEC et a été l’animateur des ateliers de philosophie d’HEC Executive Education. Il a publié «Modèles d’organisation: accompagner les mutations de l’entreprise» et «Village mondial» (2002, avec Michel Roger). Il dirige aujourd’hui Averroès Développement, cabinet spécialisé dans les problématiques de transition.Khadija MASMOUDI------------------------------------------------------------------------- (1) Invité par l’Association pour le progrès des dirigeants (APD), Dominique Schmauch a animé une formation sur «Relever les défis du leadership» le 15 novembre à Casablanca.

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