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    Le diplôme ne garantit pas la compétence
    Elisabeth Lecoeur, spécialiste en développement des Ressources humaines

    Par L'Economiste | Edition N°:2106 Le 12/09/2005 | Partager

    . L’appréciation ne peut se faire que par les mises en situation professionnelle- L’Economiste: Quand on parle de compétence, que met-on exactement dans cette expression? Et que signifie «être compétent»?- Elisabeth Lecoeur: Un consensus commence à se dégager autour de cette notion: La compétence se définit comme une pratique (comportement ou action) observable et mesurable, reproductible au fil du temps, issue de la mise en oeuvre pertinente et volontaire d’un ensemble de savoirs, de savoir-faire et d’aptitudes professionnelles permettant d’atteindre un résultat défini dans un contexte donné. Ainsi, elle va bien au-delà de la notion de savoir-faire puisqu’elle met en avant la pratique sur le terrain. Il n’y a de compétence qu’en situation professionnelle. La notion de compétence se rapproche de celle de performance. En simplifiant, on pourrait oser le raccourci qui consiste à dire qu’être compétent c’est être performant. Prenons un exemple. A quoi repère-t-on qu’une secrétaire est compétente? Elle connaît les règles orthographiques et grammaticales, est-ce suffisant pour être compétente? Non, cela ne veut pas dire qu’elle les applique. Elle sait rédiger un texte sans faute, est-ce suffisant pour qu’elle soit compétente? Non, cela ne veut pas dire qu’elle le fait à chaque fois. Elle est attentive et appliquée, est-ce suffisant pour être compétente? Non, cela reste à prouver en observant son comportement en situation réelle de travail. Savoirs, savoir-faire et savoir-être sont indispensables mais non suffisants. Vous pourrez dire que votre secrétaire est compétente si elle «rédige systématiquement tous les documents ou textes que vous lui donnez sans faute d’orthographe et de grammaire». Il s’agit donc bien d’une pratique évaluable et reproductible issue de la mise en œuvre des savoirs, savoir-faire et savoir-être cités.- Que vaut alors le diplôme dans cette approche et quelle est la place des acquis professionnels dans un environnement où ils passent en seconde position? - Le diplôme ne garantit pas la compétence, il va valider un niveau de connaissance donné et, accessoirement, la capacité d’adaptation de la personne à certaines situations, mais en aucun cas, sa compétence. Celle-ci se développe et s’évalue sur le terrain. C’est là où va se situer le rôle du manager par exemple lors d’un entretien d’évaluation. Son seul critère d’appréciation doit être le résultat sur le terrain. - Quels rapprochements établiriez-vous entre la gestion des compétences et la gestion des connaissances? Quelle interaction entre les deux approches? - Management des compétences et management des connaissances sont les deux facettes d’une même préoccupation: maîtriser et optimiser le capital immatériel de l’entreprise. Dans le premier cas, l’entreprise s’inscrit dans une logique d’évaluation et d’optimisation de la performance individuelle alors que le management des connaissances s’inscrit, lui, dans une logique de mémorisation, d’optimisation des flux, de coopération et d’échange. Il vise une dimension plus collective. Les deux approches sont parfaitement complémentaires. Dès lors qu’une démarche de management des compétences a pour objectif de travailler sur la transmission des savoirs et des savoir-faire par exemple, la frontière entre les deux approches n’existe plus. Peu importe l’appellation, l’essentiel est de définir les finalités, les résultats attendus et d’adopter la démarche la plus adéquate. - Les dirigeants d’entreprise répètent à l’envi qu’il faut s’appuyer sur l’intelligence de ses salariés pour gérer le changement. Or les réductions d’effectifs constituent la première mesure en cas de restructuration. Comment expliquez-vous ce paradoxe?- Votre question dépasse le cadre du management des compétences. Lequel a pour objectif de concilier développement des salariés et développement de l’entreprise. C’est une approche positive et dynamique qui, malheureusement, souffre parfois de méconnaissance. Je vous assure, il se passe aussi des choses très positives pour les salariés dans les entreprises. Mais on n’en parle pas. L’actualité est focalisée sur les plans de restructuration, pourtant, dans le même temps, certains salariés, grâce à leur motivation et aux démarches de management des compétences mises en place, ont des trajectoires très intéressantes.


    ELISABETH Lecoeur, sociologue, fait des allers-retours entre l’opérationnel et le Conseil en management et développement des ressources humaines. Consultante chez MLC de 1992 à 1995, puis chez Hommes & Managers de 1995 à 1999, elle pilote des projets aussi bien de mise en place de référentiels de compétence, que de création d’outils de management et de développement des RH. Parallèlement, elle crée et anime des parcours de formation destinés aux managers.Après diverses expériences en entreprise, elle est revenue au conseil l’an dernier en lançant Mundetis-competences.com, un site interactif de gestion et de management des compétences. Son portefeuille comprend quelques grosses pointures dont Axa, France Télécom, EDF, Thales, etc. La consultante animera un séminaire sur les outils de développement des compétences les 22 et 23 prochains à Rabat.Propos recueillis par Abashi SHAMAMBA
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