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La réussite d’un dirigeant repose sur ses qualités de meneurEntretien exclusif avec le Pr Robert Papin

Par L'Economiste | Edition N°:2237 Le 20/03/2006 | Partager

. Les gourous du management vendent du vent!. Diriger est autant un art, sinon plus, qu’une science. Les patrons qui n’ont pas fait des études ne doivent pas avoir de complexe. L’Economiste: Dans vos écrits, vous avez des mots très durs à l’égard de gourous du management. Que leur reprochez-vous exactement?- Robert Papin: Peut-être que je suis jaloux d’eux (rire). Ce que je serai tenté de leur reprocher, c’est de donner des complexes d’infériorité à des dirigeants qui n’ont pas fait des études. De mon expérience professionnelle, j’ai remarqué qu’un patron qui n’a pas fait des études avait le sentiment qu’il lui manquait quelque chose d’important. Et quand vous faites de complexe d’infériorité à l’égard de ceux qui ont des diplômes, vous êtes un peu diminué. En traînant ce sentiment, vous n’avez pas votre potentiel au maximum. Moi-même, pour former des entrepreneurs, je me suis entouré d’une équipe d’à peu près 300 patrons dont une cinquantaine n’ont pratiquement pas de diplôme. J’ai remarqué que ceux-là figuraient parmi les dirigeants les plus performants. Ils sont la preuve évidente qu’il n’est pas nécessaire d’avoir de grands diplômes pour devenir patron. Je ne veux pas dire par-là qu’il ne sert à rien de faire des études, mais la direction générale des entreprises relève autant de l’art que de la science. Et cela vous le savez, parce que vous côtoyez des chefs d’entreprises.Quand on est patron, il est vrai qu’il est nécessaire de posséder des connaissances techniques, notamment financières, mais la réussite ne va pas reposer d’abord là-dessus. Elle va reposer sur les qualités de meneur d’hommes, de stratège et un peu de gestionnaire financier.En remontant très loin dans l’histoire, on réalise que le secret de la réussite est le même qu’il y a 2.000 ans. On trouve tout ce qui est important en matière de gestion de l’entreprise dans «L’Art de la Guerre» de Sun Tsu. Les gourous du management, qui contribuent à donner des complexes aux dirigeants en développant des théories aux noms savants, ne font-ils pas plus de tort que de bien? Moi, j’ai failli m’orienter dans cette voie en sortant de Stanford où j’ai côtoyé des gourous. J’ai réalisé aussi que pour développer leur théorie, ils étaient allés voir ce qui se passait dans les entreprises américaines les plus performantes et en étudier les raisons. Quelque part, ils n’ont donc rien inventé eux-mêmes. Ils ont juste collé des mots savants sur les résultats de leur réflexion.. Comment expliquer alors leur formidable succès auprès de dirigeants?- Evidemment et ça contribue à l’enrichissement des consultants. Prenons le cas d’une théorie qui m’a fait faire beaucoup de bêtises dans ma propre entreprise, la courbe d’expérience développée par le Boston Consulting Group, un cabinet spécialisé dans la stratégie et connu sous le sigle BCG. Les promoteurs de cette théorie ne démontrent rien, mais soutiennent que lorsque la production cumulée d’une entreprise augmente, ses prix de revient diminuent, y compris les coûts administratifs et financiers. Ils ont certainement raison, mais un chef d’entreprise qui applique ce «postulat» mécaniquement va tout droit dans le mur. Ça a été mon cas, je vous l’avoue. De là à tirer la conclusion qu’il suffit d’avoir une production qui augmente plus vite que les autres pour être plus efficace qu’eux, il n’y a qu’un pas que les dirigeants seront tentés de franchir. Entre parenthèse, l’application de la théorie de la courbe d’expérience débouche sur une stratégie très agressive, c’est-à-dire, soyons les premiers et nous éliminons tous ceux qui sont derrière.L’approche de la courbe d’expérience est probablement valable pour des produits parfaitement homogènes. Par exemples, les produits pétroliers, le transport maritime, etc. Or, nous savons que l’on peut très bien différencier un produit par des outils marketing. On peut très bien amener un automobiliste à comprendre que le carburant Total n’est pas le même que celui de Shell. Dans ce cas, la courbe d’expérience est inopérable.C’est le genre de théorie qui va séduire des dirigeants ayant des stratégies offensives qui vont utiliser la recette de BCG sans le savoir et vont pouvoir dire dans des salons qu’ils pratiquent la stratégie du Boston Consulting Group qui est, soit dit en passant, dépassée. Prenons un autre gourou comme Michael Porter que j’aime bien. Toute sa doctrine est fondée sur la stratégie concurrentielle. Dites-moi, quel est ce PDG performant qui ne tient pas compte de ses concurrents? Ces théories sont sans doute bien pour amener les dirigeants à ne pas oublier les éléments importants. Mais le chef d’entreprise qui a des qualités d’ouverture sur son environnement, de stratège et qui a fait l’effort d’assimiler des concepts de management qu’il sait être importants, à la limite, il n’a rien à envier à toutes ces théories. Dans le domaine qui est le mien, celui de la formation de futurs dirigeants, l’art est aussi important que la science. . Ce message peut-il être audible dans les grandes entreprises?- C’est plus difficile de le faire entendre, mais le dirigeant de la grande organisation, lui, en est conscient. Mais pour la structure prise dans son ensemble, beaucoup moins. Mais de là à dire que construire des plans c’est faire de la stratégie, non. C’est de la mécanique. Faire la stratégie pour un PDG ou un cadre opérationnel, c’est d’abord rester ouvert sur l’environnement. Aujourd’hui, sauf cas exceptionnel, il n’y a plus d’entreprises qui sont sur des marchés protégés ou sur ceux pour lesquels on n’a pas besoin de se préoccuper des concurrents. Prenons le cas du Maroc. PME ou grande entreprise, il n’y a plus une seule firme qui peut prétendre se désintéresser de la concurrence. Sauf peut-être la TPE de plomberie, et encore! dont le patron trouvera toujours des clients. Tous les chefs d’entreprises sont condamnés à rester ouverts sur l’environnement. Les qualités qu’il faut pour cela sont la curiosité, l’imagination et l’agilité mentale, c’est-à-dire, la capacité de transformer une idée en produit ou service rentable. Ces qualités-là risquent d’être neutralisées dans nos systèmes qui sont trop académiques. Les grandes entreprises n’ont plus de nationalitéBien souvent, les individus curieux sont perçus comme des gêneurs, les imaginatifs sont assimilés aux fous. Quant à l’agilité mentale, elle est souvent confondue avec l’agilité mathématique. C’est pour cela que les autodidactes ont leur chance parce qu’ils n’ont pas été passés à la moulinette des systèmes trop académiques.. Que vous inspire le concept de «patriotisme économique»? Quels dangers guettent aujourd’hui les dirigeants à part la crainte de perdre leur job suite à une OPA hostile?- Quels que soient les murs de défense que l’on peut ériger face à la globalisation, il y a une tendance irréversible: les grandes entreprises sont condamnées à perdre leur identité nationale pour devenir internationales. Si, hier, les pays à faibles coûts de main-d’œuvre se cantonnaient dans des produits à faible valeur ajoutée, aujourd’hui, les pays émergents tels la Chine, l’Inde et les pays d’Europe centrale maîtrisent les nouvelles technologies. Ils disposent en plus des ressources humaines de qualité et leurs coûts de production resteront encore pendant plusieurs années, voire décennies, inférieurs à ceux des pays développés. Pour survivre et augmenter leurs profits, les grandes firmes n’auront d’autre choix que d’éclater leurs centres de production et de recherche et développement. Elles devront donc accroître la mobilité internationale de leurs ressources humaines et financières, réduire les pesanteurs sociales et fiscales de leurs pays d’origine.Afin de satisfaire les marchés financiers (actionnaires), beaucoup de patrons seront tentés de privilégier la rentabilité à court terme, en s’engageant dans des fusions aux retombées parfois hasardeuses et en imposant à leurs collaborateurs des objectifs trop ambitieux, susceptibles de les démotiver. Quant aux dirigeants des PME, même aguerris par la crise, beaucoup d’entre eux gaspillent leur énergie dans la résolution de difficultés quotidiennes qui les empêchent de rester ouverts sur l’environnement pour y détecter les opportunités et les dangers. Le grand défi pour ces patrons, c’est de déléguer de véritables responsabilités à des collaborateurs désireux de les exercer. S’ils se contentent de leur confier les tâches dont ils n’ont pas le temps ou l’envie de faire, ils resteront coupés de leur environnement et seront condamnés à brève échéance. Si, par ailleurs, ils ne maîtrisent pas un minimum en gestion financière afin de suivre correctement l’évolution de leur structure financière et financer le développement de leur entreprise, ils seront également condamnés.Propos recueillis par Abashi SHAMAMBA

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