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La mobilité pour gérer les sureffectifs

Par L'Economiste | Edition N°:1972 Le 07/03/2005 | Partager

. Elle a permis à Accor d’éviter des licenciements dans ses hôtels au Maroc. Tout dépend du marketing de la DRH Sureffectifs, niveaux élevés d’analphabétisme (48%), faible qualification et inadéquation des compétences par rapport aux attentes des clients. Voilà le tableau qui se dressait devant la fonction RH d’Accor Maroc lors de sa mise en place en 1999. Par ailleurs, se rappelle Jamal Amrani, DRH d’Accor Maroc, «la pyramide des âges dans les structures hôtelières du groupe reflétait une population assez âgée: plus 45% des effectifs avaient plus de 40 ans. A cet âge avancé, s’ajoutait une ancienneté assez élevée dans le poste (serveurs, femmes de chambres…) conjuguée à une quasi-absence de formation continue. Pour couronner le tout, les salaires accusaient une stagnation depuis des années. Il est vrai que le secteur qui a traversé beaucoup de crise est vulnérable mais l’évolution des salaires restait faible et seule la prime d’ancienneté existait alors. «Mais les gens, par des pratiques informelles, arrivaient à multiplier leurs revenus», souligne le DRH. D’où des résistances au changement quand la chaîne hôtelière a décidé de fermer les robinets et de verrouiller les procédures en incitant à plus de transparence. En effet, dans son projet d’entreprise, le management d’Accor avait misé sur cinq valeurs: responsabilité, transparence, innovation, confiance et professionnalisme. Des valeurs qui s’inspiraient de la vision de l’entreprise «Tous responsables RH». Pour piloter le changement, Accor a fait de la mobilité son cheval de bataille. «Nous avons choisi de fonctionner comme un cabinet de consulting pour assurer le redéploiement et l’adaptation de la fonction RH du groupe», explique Amrani. La gestion des sureffectifs a été facilitée par le développement qui a permis la mobilité sur d’autres sites. Pour chaque ouverture, la direction s’est engagée à maintenir le tiers des effectifs, affirme le DRH d’Accor Maroc. Pour vendre la mobilité, le groupe a mis le paquet. En plus de l’accompagnement (un guide édité en arabe et français qui explique au collaborateur les modalités), le salarié bénéficie d’une subvention pour supporter des frais générés par le déménagement. Sans oublier la période d’essai (trois mois) au bout de laquelle le salarié pouvait revenir à son poste initial s’il n’arrivait pas à s’adapter. «Grâce à la mobilité, nous sommes arrivés à optimiser les ressources», indique Amrani qui affirme qu’ainsi la chaîne est arrivée à une réduction de plus de moitié des effectifs (ceux-ci sont passés dans les unités d’Ibis de 65% en 1999 à 38,2% en 2004) sans licenciements. A côté, l’opérateur a mis en place un dispositif garantissant une meilleure reconnaissance de l’effort accompli en instituant le salaire au mérite et la formation continue. «Le salarié est avant tout demandeur de respect et de considération». A bon entendeur… K. E. H.

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