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    Délégation de pouvoir
    La tentative du «bon débarras» est réelle

    Par L'Economiste | Edition N°:2290 Le 05/06/2006 | Partager

    Fondateur et directeur d’HEC Entrepreneurs, le Pr Robert Papin a lui-même créé puis développé plusieurs entreprises. Il a à son actif plusieurs publications sur le management. Dans cet entretien, il parle des vertus et des risques de la délégation de pouvoir. Il conseille aux dirigeants d’être clairs avec eux- mêmes et de ne pas tromper leurs collaborateurs. . L’Economiste: Les dirigeants sont obsédés par la volonté de tout contrôler. La délégation est vécue comme un abandon d’une partie de leur pouvoir. A l’évidence, il s’agit d’un exercice difficile. Y a-t-il une marche à suivre?-Robert Papin: Beaucoup de dirigeants sont persuadés qu’ils délèguent de véritables responsabilités à leurs collaborateurs alors qu’ils se contentent de se décharger sur eux de ce qu’ils n’ont pas le temps de faire ou pas envie de faire. Déléguer, c’est accepter d’abandonner une partie de notre pouvoir à nos subordonnés et c’est accepter l’idée que ces derniers puissent être meilleurs que nous, y compris dans les domaines où nous sommes particulièrement compétents. Il est facile de donner ces conseils, mais il est difficile de les mettre en œuvre surtout pour les patrons qui ont créé eux-mêmes leur entreprise. Beaucoup ont, en effet, tendance à mesurer leur efficacité personnelle par leur capacité à résoudre les difficultés quotidiennes auxquelles ils sont confrontés et, comme ces difficultés sont nombreuses, ils ont mille occasions de se griser dans les tâches quotidiennes. Ces patrons-là se coupent de leur environnement et ils n’ont plus la disponibilité qui leur permettrait de sortir de leur entreprise, de rencontrer des pairs, de détecter les opportunités, les dangers et de mieux réfléchir au futur. Ces mêmes patrons n’ont même pas le temps de suivre correctement la structure financière de leur entreprise alors que la concurrence comprime de plus en plus les marges bénéficiaires et peut détériorer très vite la trésorerie de l’entreprise.Pour éviter tout cela, il convient de donner de véritables responsabilités aux collaborateurs, de faire en sorte qu’ils acceptent de les prendre en charge, ce qui n’est pas évident. . Où placer le curseur dans le périmètre des tâches «délégables»? Existe-t-il une ligne infranchissable?-Ce curseur dépend bien entendu du niveau de responsabilité et de la compétence de vos collaborateurs et il n’est pas, à l’évidence, le même pour un ouvrier maçon ou pour un directeur financier.Tout responsable hiérarchique a aujourd’hui une mission-clé: former les personnes placées sous son autorité pour repousser leur niveau de compétence en vue de leur accorder plus de responsabilités. Vous connaissez certainement des personnes qui sont rentrées simples ouvriers dans une entreprise et qui ont fini leur carrière comme cadres supérieurs. Le patron d’une grande société française m’a dit, voici quelques années, «je dois ma réussite à l’ancien dirigeant de la société. Il m’a donné d’emblée beaucoup de responsabilités et c’est la raison pour laquelle je me suis éclaté dans mon activité professionnelle. Et pourtant, je ne sortais pas d’une grande école et je n’avais pas épousé la fille du Pdg!». Mais vous ne pouvez tout déléguer sinon cela signifie que vous ne servez plus à rien! Il existe d’abord des informations dites «stratégiques» qui doivent rester confidentielles. Leur divulgation aux concurrents pourrait mettre en danger la survie de l’entreprise. II existe aussi des décisions qui sont du ressort du seul patron. C’est à lui de les préciser en fonction du niveau de délégation qu’il souhaite pratiquer, de la compétence, du nombre de ses collaborateurs, des caractéristiques du secteur et de la situation économique de l’entreprise.. La délégation de pouvoir implique-t-elle une délégation des responsabilités? -Avoir des responsabilités, c’est avoir le pouvoir de faire évoluer ses collaborateurs pour qu’ils soient plus efficaces. En augmentant leur efficacité vous en ferez des hommes et des femmes «debout», bien dans leur peau, fiers des produits ou services qu’ils élaborent, fiers de servir le client, fiers d’expérimenter et fiers de gagner. Ces hommes et ces femmes seront heureux d’exercer des responsabilités et de contribuer aux succès de leur entreprise.Chercher le pouvoir pour le plaisir de dominer, c’est probablement le meilleur procédé pour considérer les collaborateurs comme de simples outils de production. Ils le sentiront et vous lâcheront le jour où vous aurez besoin d’eux pour surmonter des difficultés.Beaucoup de grandes entreprises, dont les présidents ne cultivent pas le respect des individus, pourraient bien connaître de sérieux problèmes demain.. Le manager doit-il assurer un contrôle continu ou doit-il se limiter à une évaluation des résultats?- Il est plus dangereux pour un patron de déléguer sans contrôler que de refuser de déléguer. Si vous donnez des responsabilités à vos collaborateurs, vous constaterez trop tard que les réalisations ne correspondent pas à vos attentes et vous serez tenté de vous séparer d’eux considérant qu’ils ont trahi la confiance que vous leur aviez accordée. En réalité, c’est vous qui n’auriez pas fait correctement votre travail en ne contrôlant pas leur résultat. Si, au contraire, vous vous étiez mis d’accord avec eux sur les objectifs à atteindre, sur le délai et sur la manière dont vous alliez les contrôler, ils n’auraient pas été licenciés.


    Les risques à gérer

    -L’ERREUR c’est de penser que vos collaborateurs accepteront d’emblée d’exercer des responsabilités et le risque c’est un risque de découragement de votre part.Pour que vos collaborateurs acceptent d’exercer des responsabilités, il convient que vous leur proposiez un grand défi susceptible de les motiver durablement. Pour cela, vous devez accepter l’idée qu’ils placeront toujours leur intérêt personnel avant celui de l’entreprise et que l’augmentation de vos profits ou la compression de vos coûts ne constitueront jamais pour eux un grand défi, quel que soit votre charisme. Par contre, rendre service à autrui, en améliorant la qualité des services rendus aux clients, cela peut constituer pour eux un grand défi, à condition toutefois que vous-même soyez convaincu que vos patrons ce sont vos clients. Une démarche qualité aura très certainement un impact important sur vos profits et vous serez alors enclin à ne voir, chez vos collaborateurs que les qualités qui contribuent à ces profits et non les défauts ou les motivations qui diffèrent des vôtres. Vous aurez alors fait un grand pas dans la délégation. Le risque propre à toute délégation, c’est le risque de découragement. Pour bien déléguer, vous devez consacrer beaucoup de temps à la communication avec vos collaborateurs et vous devez former ces derniers, sinon ils commettront des erreurs qui vous feront perdre beaucoup de temps. Vous prenez, certes, les décisions les plus importantes mais vous devez accepter qu’on remette en cause vos idées et vous devez demander à ceux qui vous entourent de participer activement au choix des objectifs qu’ils vont poursuivre. Vous éprouvez alors le sentiment frustrant de ne pas servir à grand chose et vous enviez parfois les patrons autocrates qui ne connaissent pas ces états d’âme. Vous refoulerez cependant cette pensée «coupable» en vous rappelant que votre rôle c’est d’être efficace en augmentant les compétences de ceux qui vous entourent. Cependant, une observation maligne viendra de temps à autre vous titiller l’esprit: «Chez mon collègue Untel, dirigeant autocrate, les choses ne vont pas si mal si j’en juge par les bénéfices de son entreprise durant l’année écoulée».Propos recueillis par Khadija MASMOUDI

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