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Emploi & Carrière
Conflits en entreprise: Comment désamorcer la bombe

Par L'Economiste | Edition N°:2126 Le 10/10/2005 | Partager

. Dialogue et aide extérieure sont recommandés. Témoignages de NBCA, Méditel et Lafarge Maroc Des conflits, il en existe dans toutes les entreprises. Les gestionnaires sont souvent confrontés à des situations problématiques qui soulèvent des tensions, voire des affrontements.Pour éviter que la situation ne dégénère et n’influence sur la bonne marche du travail, le manager doit faire preuve de beaucoup de doigté. L’improvisation n’étant pas bonne conseillère, la gestion des conflits nécessite des habilités particulières. Pour gérer cette «violence» au travail il faut en comprendre la raison et mettre en place une écoute active. Le chef hiérarchique doit éviter la confrontation et désamorcer la situation en instaurant un dialogue.Il est recommandé de recevoir séparément les parties en conflit pour comprendre leurs points de vue respectifs. Jouer au fin psychologue peut être également utile. L’objectif étant d’aider les personnes en conflit à réfléchir et à exprimer les besoins qu’ils cherchent à satisfaire dans les situations conflictuelles. Par la suite, il faut trouver une solution qui satisfait les intérêts des uns et des autres. Attention, durant le processus de négociation, le hiérarchique doit établir les règles du jeu et éviter de négocier ce qui n’est pas négociable: «Il faut chercher ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas», précise Françoise Guiraudie, directrice du développement à Optimum Conseil BPI.Mais il ne suffit pas d’écouter les explications des uns et des autres. Le chef hiérarchique doit justifier d’une bonne maîtrise de la compétence communication et plus particulièrement de l’écoute emphatique pour pouvoir identifier, analyser et comprendre les positions des différents protagonistes. Il doit également raisonner en termes de «résolution de problèmes». Dans ce genre de situation, une connaissance en analyse transactionnelle est un atout. L’idée est d’adapter finement le discours en fonction de l’interlocuteur. «Ce qui permettra de saisir le sens des messages cachés qui sont nombreux dans les situations conflictuelles. Il est également souhaitable de maîtriser la méthodologie de négociation gagnant-gagnant», assure Hamid El Otmani, directeur organisation et ressources humaines à LMS. Les entreprises contactées par L’Economiste affirment recourir systématiquement au dialogue avec les employés. A Nord Africa Bottilg Compagnies (NABC), la gestion des conflits entre personnes obéit à une procédure particulière. Dans un premier temps, le chef hiérarchique écoute les deux parties et tente une conciliation. En cas d’échec, la direction des ressources humaines prend le relais. «Dans la plupart des cas, les gens ont juste besoin de compréhension», indique Mohamed Soubhi, directeur des ressources humaines à NABC. Il cite aussi le cas de conflits entre un chef hiérarchique et son collaborateur. S’il s’agit d’une compétence, l’entreprise recourt à la mobilité interne. Les mesures disciplinaires ne sont envisagés qu’en cas de faute grave. A Méditel, l’on préfère parler «de divergence de points de vue sur des aspects professionnels». «Chacun essaye d’expliquer sa position. Des arguments sont avancés pour décider un collaborateur à céder au choix de l’autre. L’intérêt de l’entreprise prime par-dessus tout», soutient un responsable. A Lafarge Maroc, les parties en conflit sont écoutées par la hiérarchie. Dans certains cas, une commission se réunit pour trancher. En fait, dans la gestion des conflits entre collaborateurs, l’erreur à ne pas commettre est de prendre le parti d’un au détriment de l’autre. Le manager en position délicate n’a donc pas à jouer à l’arbitre. Il doit mettre chacun devant ses responsabilités et éviter de renier l’existence du conflit. Le hiérarchique est aussi tenu de créer les conditions d’une coopération correcte et de respect mutuel. Le cas échéant, il peut faire appel à une aide extérieure. Ce fut le cas d’un grand groupe pharmaceutique ou les tensions entre les salariés pénalisaient le travail. L’intervention d’un médiateur a permis de détendre le climat.


Bouc émissaire

Comment régler le cas classique d’une équipe qui se braque contre son chef? Dans ce genre de situation, le chef devient un bouc émissaire. «Cette mécanique se développe souvent dans une équipe dont l’identité est mal établie et où la notion de bouc émissaire renforce l’identité du groupe», relève Hamid El Otmani. Si un bouc émissaire donné est écarté, un autre fera surface dans la semaine qui suit. Le chef constitue en quelque sorte une «soupape qui détourne l’attention d’autres problèmes». D’une manière générale, le chef manager doit rétablir le dialogue et sa légitimité. La meilleure tactique étant de convoquer individuellement ses collaborateurs pour discuter des attentes et des objectifs.K. M.

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