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A quoi reconnaît-on une entreprise intelligente?

Par L'Economiste | Edition N°:2141 Le 31/10/2005 | Partager

. Valorisation du potentiel humain, polyvalence, organisation apprenante…Basculer d’une entreprise «traditionnelle» à une organisation «intelligente», tel est le pas que beaucoup de managers hésitent à franchir par crainte de l’incertitude. Mais ont-ils vraiment le choix?. «Nous sommes dans une ère où les entreprises n’ont pas le temps de souffler. Après un changement réussi, il va falloir en soulever d’autres», insiste Hubert Landier, directeur de la revue Management et conjoncture sociale, expert en management et consultant(1). Le consultant distingue l’entreprise «traditionnelle» de celle dite «intelligente». La première est centrée sur la production. Elle est hiérarchique et pyramidale et privilégie l’obéissance au détriment de la recherche de l’amélioration continue. Elle est surtout peu attentive aux problèmes humains. «Or, ce modèle n’est plus adapté à l’évolution des exigences du marché, des technologies et attentes et comportements des salariés et des clients», explique Hubert Landier. L’entreprise intelligente privilégie le client, le service, l’exemplarité, la diffusion de l’initiative, le droit à l’erreur et la création de sens. L’observation des entreprises les plus performantes met en relief des points communs. Elles présentent notamment les signes d’organisations apprenantes. En outre, deux tendances y émergent clairement: la mobilité des hommes au sens de la polyvalence et une nouvelle forme de travail à travers un “portefeuille d’activités“ pour l’individu.«L’entreprise intelligente doit être performante, porteuse de sens et de vision mais également axée sur la valorisation du potentiel humain», souligne un professionnel. Abdelhak Aqellal, directeur général adjoint chez Lydec, chargé des Ressources humaines et des Relations internationales acquiesce: «il faut partir de la base car c’est elle qui élabore le projet d’entreprise; plus vous faites participer les employés, mieux ils adhéreront au projet».Pour Hubert Landier «le sens n’a pas le même sens chez tous les acteurs, d’où la nécessité du dialogue. Le risque est l’avènement d’une certaine langue de bois».Pour sortir du modèle traditionnel et basculer vers «l’intelligent», l’entreprise doit effectuer un changement majeur dans sa stratégie de management. Cela passe par trois étapes essentielles. La première concerne la prise de conscience de la nécessité d’un changement global de modèle. Vient ensuite le passage d’un modèle à un autre, ce qui peut provoquer «l’impression du chaos», et enfin le risque d’essoufflement de l’effort de changement, précise le consultant.


Comment réussir le changement

Cependant ce chamboulement ne pourra se faire que s’il y a l’engagement de la direction et l’appropriation collective. Sinon, il risque d’y avoir des oppositions soit individuelles ou collectives qui pourraient entraver ce processus. «Seuls les bébés mouillés acceptent le changement volontiers». Pour faire face à cette résistance, le manager doit jouer un nouveau rôle, à savoir, convaincre ses salariés en les mobilisant et les impliquant dans ce projet. Car «le changement peut être conduit au profit de tous, mais sous certaines conditions difficiles à réunir». Il n’est pas possible de contenter tout le monde. Dans un processus de changement, il y a des gagnants et des perdants. La recherche du consensus est le meilleur allié de l’immobilisme.Nadia DREF--------------------------------------------------------------------(1) Invité par Royal Air Maroc, le consultant a animé une conférence jeudi 27 sous le thème: «Le management du changement vers l’entreprise intelligente»

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