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    «Dans une école, le client, c’est l’étudiant«
    Robert Papin, directeur d’HEC Entrepreneurs

    Par L'Economiste | Edition N°:2482 Le 12/03/2007 | Partager

    Fondateur d’HEC Entrepreneurs, Robert Papin a également créé et développé plusieurs entreprises. Il a mis au point une formation qui repose sur des missions/terrain. C’est cette approche qu’il tente de mettre en place au niveau de l’ESIG qui repense actuellement sa formation. . L’Economiste: Comment revoir le fonctionnement d’une école sans se mettre à dos les enseignants? - Robert Papin: Nous cherchons à en faire un modèle d’école de management au plan international. C’est le même objectif que HEC Entrepreneurs, mais les modalités sont différentes. HEC Entrepreneurs ne concerne que 40 étudiants alors qu’ici plusieurs centaines d’élèves sont concernés sur un programme de cinq ans. Pour transformer une école, deux approches sont possibles. La première, à «la hussarde», consisterait à imposer une réforme rapide, une approche qui provoque presque toujours une réaction négative des enseignants. La deuxième est participative et conviviale. Les enseignants font leur propre réforme et se l’approprient. Psychologiquement, ils se sentent obligés de la mener à terme. Cela pourrait être perçu comme une attitude manipulatrice, mais ce n’est pas le cas, puisque les professeurs seront les grands gagnants de la réforme au travers de leurs étudiants. Dans toutes les missions, y comprise de stratégie, 95% des idées sont déjà dans la tête des collaborateurs. Chaque enseignant, chaque collaborateur doit avoir le sentiment d’être un seigneur. L’entreprise qui marche le mieux est celle où tout le monde est convaincu que c’est grâce à lui. . Dans ce cas, en quoi consiste votre mission? - J’assure en quelque sorte les fonctions d’un coatch. Emettre le moins possible d’idées personnelles et valoriser celles des personnes qui sont dans la structure, tout en gardant en tête un deal clair: le client, c’est l’étudiant. Ce qui n’est pas une tâche simple. Notre système éducatif est basé sur l’académisme et l’accumulation des connaissances. C’est un système où les enseignants sont évalués sur le volume de leurs connaissances et par conséquent par leurs pairs. Dans notre système, le client du professeur, c’est l’étudiant. Nous avons inversé le processus en partant du constat suivant: qu’est-ce qui fera de l’étudiant un futur manager. Ce sont ses connaissances et ses qualités humaines. Tous les patrons vous diront que le management est un art et pas seulement des connaissances surtout dans le monde dans lequel nous évoluons. . En quoi consiste la pédagogie «entreprenariat» de Robert Papin?- C’est une pédagogie active dont l’objectif est de développer les qualités humaines, d’apporter un certain nombre de connaissances théoriques en même temps qu’une formation humaine. Le défi, c’est de l’apporter à des élèves qui n’ont pas de vécu professionnel. La question est quelles sont les qualités humaines à développer et comment s’y prendre? Il est vrai qu’il n’existe pas de profil type du chef d’entreprise performant mais un certain nombre de qualités qui seront appréciées chez un patron: la curiosité, l’imagination et l’agilité mentale. Celles-ci peuvent être tuées par excès: l’élève curieux de tout sera un gêneur, celui qui est trop imaginatif on le prendra pour un fou et l’agilité intellectuelle pourrait être confondue avec l’agilité mathématique. Dès 1973, j’ai appliqué à l’enseignement le secret des entreprises performantes. Aux Etats-Unis, il a toujours été le même: donner le maximum de responsabilités le plus tôt possible aux collaborateurs et être derrière eux de manière quasi-permanente pour les aider à atteindre les objectifs. Notre pédagogie consiste à faire jouer un rôle actif aux étudiants. HEC Entrepreneurs permet de former en 9 mois de futurs dirigeants performants. Ceux qui y rentrent sont des diplômés de l’enseignement supérieur dont la moitié au moins n’a aucune connaissance en management. Mais on leur donne d’emblée le maximum de responsabilités dans des domaines transversaux. C’est une formation que l’on voudrait implanter au Maroc. Au niveau de l’ESIG, implanter ces pédagogies veux dire repenser tout l’enseignement en y apportant une dimension humaine, y compris dans des disciplines comme les mathématiques ou les statistiques. Ce qui est enseigné doit servir. Sinon à quoi bon encombrer les esprits. Nous allons introduire des missions de type HEC Entrepreneurs qui permettront aux élèves d’exercer sous le tutorat des professionnels de l’entreprise. . De quoi dépend la réussite d’un tel système? - De l’enthousiasme des élèves. S’ils le sont, ils vont développer un certain nombre de qualités. Du marché également, même si le résultat n’est pas immédiat. Notre objectif n’est pas de transformer l’école en séminaire ou en activité à but non lucratif. Les écoles ou universités ont pour but de contribuer au développement du Maroc, et la meilleure manière, c’est de mettre sur le marché des gens à haut potentiel. La réussite de l’école doit se mesurer à son impact sur l’économie. Et parfois en fonction du nombre d’étudiants. Très peu de gens en France savent que HEC Entrepreneurs n’a pendant plus de 20 ans eu que 40 étudiants. Mais nous avons eu un impact économique considérable. . Peut-on manager les membres d’une même équipe de la même manière? - C’est en fonction des compétences. Je ne miserais pas sur le PDG qui ne respecte pas son balayeur. Si l’entreprise est en situation de force vis–à-vis des consommateurs, elle dispose de marges bénéficiaires qui lui permettent de former des jeunes qui bougent. La situation des PME du Maroc est la même que celle des PME françaises. Elles sont confrontées à une concurrence qui va probablement augmenter. Le problème des dirigeants marocains est de mobiliser les collaborateurs, de faire en sorte qu’ils aient envie d’exercer des responsabilités et soient capables de les assumer. Un individu traité comme un outil de production refuse de prendre des responsabilités pour éviter les risques. Si le patron veut faire bouger son entreprise, il doit motiver les collaborateurs par un grand défi. Il doit aussi accepter que le collaborateur place ses objectifs personnels avant ceux de l’entreprise. Le chef d’entreprise doit trouver une motivation durable qui va mobiliser les collaborateurs et permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Propos recueillis par Khadija MASMOUDI

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