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Drucker secoue la logique d'entreprise

Par L'Economiste | Edition N°:312 Le 08/01/1998 | Partager

M. Peter Drucker, le plus prolifique des écrivains en management, enseignant et conférencier, se pose une série de questions sur le chemin qu'emprunte invariablement aujourd'hui la logique d'entreprise. L'environnement est en mouvance permanente. Les firmes doivent rester vigilantes et s'adapter sans cesse à leur nouveau contexte.


Dans l'environnement actuel, "nous disposons d'une panoplie d'outils et de nouvelles techniques de management", écrit Peter Drucker dans son ouvrage «Structures et Changements, balises pour un monde différent».
Ces techniques telles que le downsizing (désinvestissement, fusions-acquisitions, multiplication des relations fondées sur le partenariat...)
l'externationalisation, la qualité, l'analyse de la valeur économique, consistent en fait à réaliser autrement ce qui se fait déjà.
Dans la plupart des cas, ce n'est pas que les gens s'y soient mal pris; seulement les efforts consentis dans ce sens ne portent pas leurs fruits. La question est: Comment faire, comment s'y prendre pour bien utiliser ces outils?
L'entreprise est une entité économique conçue et gérée en fonction de postulats qui ne coïncident plus avec sa réalité. Cependant, ces postulats n'en influencent pas moins son attitude.

Logique et culture


Ils portent sur la réalité du marché, l'identification des clients et des concurrents, leur comportement, les forces et faiblesses des entreprises.
Pour M. Drucker, tous ces postulats forment la logique d'entreprise. Il les distingue en trois grands groupes:
- L'environnement: Dans celui-ci, il regroupe l'entreprise, sa structure, le marché, le client et les techniques disponibles.
- La mission spécifique de l'entreprise.
- Les compétences-clés nécessaires pour accomplir la mission que l'entreprise s'est fixée.
Les trois familles de postulats doivent être en harmonie et surtout coïncider avec la réalité. La logique d'entreprise doit être connue et comprise de l'ensemble de "la maison". La firme s'agrandit, la logique semble aller de soi, on lui accorde moins d'importance. L'entreprise se relâche. De moins en moins exigeante avec elle-même, elle recherche les solutions faciles et non plus nécessairement les meilleures.
" On ne réfléchit plus, on ne se remet plus en question", affirme M. Drucker dans son ouvrage. La logique d'entreprise devient la "culture"
de la maison. Or, la culture ne remplace pas la discipline; et la logique d'entreprise est avant tout une discipline.

La logique d'entreprise concerne un ensemble d'hypothèses qui sont en perpétuelle mouvance. A partir de ce principe, elle ne peut être rigide, ni éternelle. Flexibilité doit être le maître mot de cette logique. Elle doit constamment être remise en question.
La capacité à se modifier doit faire partie intégrante de la logique d'entreprise.
"Dans ces conditions que faut-il faire?". telle est la question que pourraient se poser les entrepreneurs d'aujourd'hui.
" De la prévention...", dirait sans hésitation Peter Drucker. Cela pourrait se faire en intégrant des systèmes de contrôle au sein de l'entreprise pour tester sa logique et parvenir à un diagnostic précoce des problèmes.
M. Drucker préconise deux méthodes préventives:
- L'abandon: Chaque service, produit, stratégie, canal de distribution doit être repensé tous les trois ans. L'entreprise se trouve fatalement confrontée à des problèmes qu'elle a vainement tenté d'ignorer. Elle est contrainte de réfléchir à sa logique d'entreprise et de se demander pourquoi telle ou telle activité se révèle décevante.
Si elle pratique la politique de l'autruche et qu'elle n'abandonne pas, elle se retrouve à gaspiller ses ressources les plus précieuses sur des activités qu'elle n'aurait jamais dû entreprendre et auxquelles elle aurait dû renoncer.

Par conséquent, elle manque de ressources pour exploiter les opportunités du marché lorsqu'elles se présentent.
- Les non-clients: Il faut connaître aussi bien que possible sa maison de l'intérieur, ainsi que ses clients. Cependant les signes précurseurs d'une transformation se manifestent rarement au sein de l'entreprise ou de ses clients, mais bel et bien parmi les clients qui n'appartiennent pas à l'entreprise.
L'importance doit être accordée aux non-clients.
Il faut savoir qu'une logique d'entreprise devient obsolète lorsqu'on atteint les objectifs que l'on s'était fixés au départ.
Dès lors, les atteindre ne devrait pas être synonyme de réjouissances, mais surtout inciter à la réflexion. Dans une seconde partie M. Drucker explique les erreurs à écarter afin de pouvoir maintenir le cap en évitant les récifs.
Il les nomme les cinq péchés capitaux:
- S'obnubiler sur des marges et des prix élevés; lorsqu'on s'entête à maintenir des prix élevés, l'on finit toujours par apporter un marché à la concurrence sur un plateau d'argent. Prix élevés ne signifient pas automatiquement profitabilité.

- Fixer le prix d'un nouveau produit à la limite de ce que le marché peut supporter: mauvaise politique. Même lorsqu'on est protégé par des brevets sans failles, il faut se dire qu'aucun brevet ne résiste aux astuces d'un concurrent potentiel.
- Fixer les prix en fonction des coûts. La seule approche valable consiste à partir de ce que le marché est prêt à payer sans oublier d'évaluer le prix de la concurrence; puis concevoir le produit en fonction du prix de vente souhaité.
- Sacrifier l'opportunité de demain sur l'autel des impératifs d'hier:
Ne pas s'apitoyer sur les anciens produits vache à lait. Ils l'ont été à une période ou les paramètres n'étaient pas les mêmes qu'aujourd'hui.
- Se donner à fond pour résoudre des problèmes mais délaisser les opportunités. Résoudre les problèmes revient à limiter les dégâts. Ne pas omettre que les opportunités recèlent un potentiel de croissance et de bénéfices.


Les quatre règles d'or de l'entreprise familiale


Peter Drucker a établi des règles pour les futures entreprises familiales qui constituent l'essentiel du tissu économique.
- La première d'entre elles consiste à s'assurer que les membres de la même famille appelés à travailler dans l'affaire ont des capacités au moins égales à celles des collaborateurs extérieurs et fournissent un effort au moins aussi acharné.
Lorsqu'une entreprise est gérée par la famille, les membres de celle-ci doivent faire partie automatiquement de la haute direction même s'ils sont incompétents. On leur flanque alors à leur côté un professionnel hautement qualifié à qui l'on offre un pont d'or et un titre de directeur de la Recherche... adjoint.
Les collaborateurs de talent qui ne font pas partie de la famille quittent l'entreprise.
La plupart des PDG en sont conscients mais ne font absolument rien pour changer les choses. Où mettrait-on le neveu, la cousine.... sinon?
- La seconde: Quel que soit le nombre des membres de la famille qui sont à la tête de l'entreprise, quelle que soit leur qualité, l'un des postes de direction doit être systématiquement confié à une personne extérieure à la famille. Celle-ci ne mélangera pas travail et famille.

- La troisième: Les entreprises sont gérées sur une base familiale, sauf peut-être que les plus petites d'entre elles ont de plus en plus souvent besoin d'attribuer les postes clés à des professionnels extérieurs à la famille.
Les connaissances spécialisées indispen-sables sont si pointues que seuls les membres de la famille les plus compétents peuvent assumer les tâches correspondantes.
- La quatrième: Confier la décision de la succession à une personne étrangère à la famille et à l'entreprise. Pourquoi? Parce que même les entreprises qui observent scrupuleusement les trois règles précédentes connaissent des problèmes au moment du passage du flambeau. Arrivé à l'âge de la retraite, chacun voudra mettre son fils dans le fauteuil du PDG. L'idéal c'est de le faire avant que les membres de la famille ne se mettent à se disputer. C'est la raison pour laquelle les entreprises familiales dirigées par les membres de la famille tendent de plus en plus souvent à chercher un élément externe avant que la situation ne s'envenime.

Radia LAHLOU

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