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    Direction Générale: Spécialiste ou généraliste

    Par L'Economiste | Edition N°:395 Le 08/12/1998 | Partager

    Quels sont les talents nécessaires pour faire un bon directeur général. Dans le précédent Mastering Management, les différentes disciplines étaient passées en revue. Ici, c'est le dilemme spécialiste/généraliste qui est évoqué. Il faut bien connaître la technique de production, la finance, le marketing et développer les talents de synthèse.

    Rien que la formation et les talents de spécialistes soient décisifs pour une carrière viable, le défi semble être comment aider le spécialiste à avoir une expertise généralisée aussitôt que possible. Comme nous l'avons déjà vu, la faculté, pour un directeur général, d'appréhender comment s'accordent les parties et les fonctions entre elles est décisive. C'est la faculté d'intégration ou de synthèse (elle se trouve à l'opposé de l'approche d'analyse ou de division).
    Cette faculté de synthèse est reliée à la créativité. Elle consiste à ne pas trouver des idées entièrement nouvelles, mais à rassembler des éléments communs, souvent empruntés à un contexte différent, d'une nouvelle manière. Un architecte/amateur de pêche, qui concevait un plafond pour un édifice tropical, s'est étonné de voir comment le flet (un poisson plat) change de couleurs selon la profondeur de la mer. La technologie des petites bulles, qui se dilatent ou se contractent sur les écailles du poisson, a été adoptée pour la construction du plafond avec des ballons blancs qui s'étendent pour refléter la chaleur et se contractent pour l'absorber.
    Cette faculté de synthèse créative n'est pas totalement saisie, mais elle comporte quelques leçons instructives pour les directeurs généraux qui se développent. Les personnes plus créatives ont tendance à s'exposer à un mélange hétérogène de stimulations externes, une lecture plus variée, par exemple avoir des hobbies drôles, parler avec des gens de divers niveaux.
    Cette curiosité peut être renforcée par une éducation plus libérale. Il a été prouvé dans une des universités les plus prestigieuses des
    Etats-Unis que les étudiants des lettres et des sciences humaines ont tendance, durant leurs années d'études, à augmenter leur capacité de synthèse.
    Alors que cette capacité stagne chez les étudiants ingénieurs (mais ces derniers développent leur esprit analytique qui stagne apparemment chez les étudiants littéraires).
    L'impact d'une formation en business n'est pas clair, mais l'intention de la plupart des institutions est de combiner le développement de l'esprit d'analyse de la formation technique et la capacité de synthèse développée par des études littéraires.
    L'un des paradoxes du développement du management est qu'il faut, de temps à autre, mettre de côté la connaissance spécialisée, si péniblement acquise, en changeant périodiquement de responsabilités fonctionnelles. La performance individuelle et sociale doit être sacrifiée pour la construction de forces d'intégration plus solides.
    Les recherches sur la résolution des conflits mènent à la conclusion suivante: un groupe homogène formé de gens n'ayant aucune expérience personnelle avec le groupe opposé est moins prêt de résoudre ses différends que si un membre au moins de chaque groupe connaissait l'autre groupe. Un Indien d'Amérique a exprimé l'idée en ces termes: "Marcher un kilomètre avec les mocassins de votre adversaire vous permet de comprendre ses griefs".
    En outre, le grand fossé qui sépare les directeurs généraux et les directeurs des ressources humaines doit être réduit. Nombre de directeurs généraux soutiennent verbalement le recrutement des étudiants des lettres et des sciences humaines pour des carrières à la Direction. Mais actuellement les départements chargés du recrutement cherchent principalement des technocrates ayant reçu une formation pointue.

    Les créateurs sont les meilleurs


    Le nombre important du personnel et des cadres moyens au cours des dernière années a suscité de nouvelles préoccupations concernant l'élimination des postes de la gestion généraliste.
    Jack Welch, PDG de General Motors avait cherché à réduire de moitié le nombre des niveaux hiérarchiques pour favoriser une prise de décision plus rapide. Mais ce projet pourrait tomber à l'eau s'il encourage plus de centralisation des décisions. Les cadres subordonnés sont exclus jusqu'à ce qu'ils grimpent plus haut dans la hiérarchie.
    Le généraliste qui se spécialise est un autre modèle.
    Le krach boursier de l'après 1987 a conduit, particulièrement
    aux Etats-Unis, à une période de réduction d'effectifs sans précédent, appelée "Downsizing".

    Le renforcement de l'actionnaire, qui insiste sur son dividende et l'appréciation de l'action, a conduit à l'émergence de la Direction Générale qui a fait le tour des autres fonctions de l'entreprise.
    L'expérience industrielle était jugée moins importante que la volonté d'imposer une vision de diminution de coûts. Ceci améliorerait rapidement les profits et rendrait la société plus attractive pour un acquéreur potentiel.
    La société Scott Paper est une importante illustration de cette compétence et sa transférabilité. Après avoir gagné près de 100 millions de Dollars pour ressusciter Scott et la vendre à Kimberly-Clark, Albert Dunlop s'est déclaré prêt à le refaire pour un autre groupe d'actionnaires "n'importe où".
    Quel que soit le mérite de directeurs qui optent pour la fonction du généraliste se spécialisant, ils ne sont pas un modèle à suivre pour les directeurs généraux. Le défi qu'ils se fixent est relativement simple en comparaison avec la construction à long terme d'une stratégie viable du business.
    Ces généralistes se spécialisant fixent leur attention sur des domaines fonctionnels à rendement immédiat, tels que la fermeture d'usine, le licenciement du personnel et la réduction des coûts dans le cas de Scott. Ceci au détriment des relations avec les employés restants et les clients et la communauté.
    L'autre version du généraliste se spécialisant est l'entrepreneur "habituel" qui crée plusieurs nouvelles entreprises en participation. Ces créateurs sont les meilleurs généralistes. Dans les premiers jours d'une nouvelle entreprise, l'entrepreneur doit jouer plusieurs rôles, car l'effectif est généralement très réduit. L'esprit d'entreprise est pour cette raison le meilleur entraînement du management général. Il exige une action quotidienne sur plusieurs domaines fonctionnels.
    Néanmoins, même le plus courageux entrepreneur aurait probablement plus de succès s'il possédait une expérience significative en tant qu'employé dans l'industrie ou le marché auquel il veut accéder (sept ans à peu près semble être le temps optimum. Une durée de moins de sept ans dénote une connaissance insuffisante et signifie au-delà un conservatisme excessif).
    Cependant, les entrepreneurs fournissent rarement des modèles de direction générale dans les grandes entreprises. Ils ont tendance à être des solitaires, préoccupés principalement par leur accomplissement personnel. Ils sont mal à l'aise lorsqu'il s'agit d'exercer le pouvoir sur une grande structure. Leur carrière tend vers l'indépendance ou le technique au lieu de tendre vers la croissance de l'entreprise. Ils sont mal à l'aise dans l'"interdépendance" que le management implique.
    L'entrepreneur est souvent frustré, quand une entreprise est lancée avec succès, et développée au-delà de la taille qu'il pourrait contrôler lui-même. Ce qui l'inquiète, c'est l'encadrement des grandes compagnies. Il vend ou quitte la société.
    Seymour Cray et Gene Amdahl ont tous les deux quitté des firmes informatiques importantes (Control Data et IBM) pour fonder leur propre entreprise. Ils étaient insatisfaits par l'absence du sens de l'aventure au niveau des cadres supérieurs. Mais dès qu'ils se sont aperçus du succès et de la bureaucratisation de leur propre création, ils ont quitté les lieux, encore une fois, pour fonder d'autres entreprises sur lesquelles ils pourraient exercer un contrôle plus personnel.
    Même si le directeur général fondateur reste et sa présence est effective, le problème chronique est souvent celui de la succession. Le savoir-technique personnel, le charisme et le peu d'enclin à déléguer des autorités significatives bloquent le développement des directeurs qui lui sont attachés. La malencontreuse expérience des Laboratoires Wang, après le décès de leur fondateur, est significative à ce propos.


    Ross A Webber
    Traduction: Aziza El Affas
    L'Economiste


    IBM et ABB


    Le meilleur modèle du directeur général est celui de Louis Gerstner, président de IBM. Il est un spécialiste capable de généraliser son expertise pour revigorer une petite entreprise.
    Le principe du marketing orienté grand-public qu'il a apporté à IBM semble exercer une influence bénéfique sur la culture technique de la compagnie. Il l'a aidée à mieux définir sa stratégie des produits et services d'une manière que les clients potentiels peuvent comprendre. Par cette approche marché et son intégration dans la culture d'entreprise, des possibilités ont été ouvertes. Même cette approche ne peut se faire, évidemment sans réduction d'effectifs. Les anciens produits et les espoirs d'innovations sont également abandonnés lorsqu'aucun marché viable ne peut être développé. Les survivants seront cependant moins traumatisés. Les cadres supérieurs sont capables de conceptualiser et articuler une nouvelle orientation qui peut stimuler toute fonction de l'entreprise.
    Percy Barnevik, PDG de la société ABB, est un autre exemple du spécialiste se généralisant. Il a généralisé son habilité critique au profit de l'ensemble de l'entreprise. Il existe à ABB une philosophie organisationnelle qui met l'accent sur les responsabilités de chaque manager à travailler en réseau dans les compagnies du groupe.
    Ces managers, et non seulement ceux qui se trouvent au sommet, doivent développer des relations informelles et créer des synergies, l'objectif étant donc de répandre l'esprit de synthèse à travers l'organisation.

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