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    Dettes hôtelières : Les grands comptes signent le plan de rééchelonnement

    Par L'Economiste | Edition N°:215 Le 01/02/1996 | Partager

    Le CIH a finalement convaincu ses plus gros débiteurs de signer le protocole de rééchelonnement. L'accord a été conclu au forceps dans les derniers jours de 1995. Il est assorti d'un engagement des débiteurs de réaliser certains actifs pour apurer leurs arriérés. Par ailleurs, le CIH se réorganise afin de s'adapter à ses nouveaux métiers.


    Les gros débiteurs du CIH ont finalement signé les protocoles de rééchelonnement de dettes. Malgré la poursuite de la dégringolade du tourisme en 1995, et après de longues et laborieuses tractations dans la dernière semaine de 1995, le CIH est parvenu à convaincre le dernier carré des hôteliers à adhérer à son plan de rééchelonnement. L'accord prévoit que les grosses unités hôtelières (Le Jardin de la Palmeraie, Dounia-PLM, Salam, Impérial Borj, etc...) réaliseront dans les six prochains mois une partie de leurs actifs, d'une valeur globale de 300 millions de DH, pour apurer leurs arriérés. A eux seuls, ils représentent 2/3 des engagements du CIH en souffrance dans l'hôtellerie.
    La sélection des actifs à vendre a été faite en commun accord avec les deux parties, créancier et débiteurs. L'intérêt de l'accord, explique Moulay Zine Zahidi, président-directeur général du CIH, est de ne pas laisser le compteur des échéances tourner, car, à terme, cette situation pourrait rendre l'issue difficile.
    Les négociations ont été menées au sein une commission représentant les parties concernées (chaînes hôtelières, CIH, Ministère des Finances, représentants de la profession hôtelière, etc...), l'objectif étant de leur faire prendre conscience que face à l'enlisement de la crise, il est nécessaire de se désengager un peu sur des actifs non stratégiques. Ce qu'ils n'ont jamais pu accepter par le passé.
    Sur 138 dossiers de crédit, une centaine seulement posaient des problèmes en réalité, précise le PDG du CIH. Ils représentaient 1 milliard de DH de créances, le reste étant constitué par des opérateurs ayant emprunté à des taux inférieurs à celui proposé dans le plan et des affaires en cours de réalisation. Une soixante d'accords avaient été conclus dans les semaines qui avaient suivi l'adoption du plan. Il restait donc à convaincre les autres, dont les grandes chaînes et unités hôtelières.
    Selon le président du CIH, les engagements pris sont respectés à 70-75% sans trop de problèmes.
    Il existe également des affaires qui sont devant la Justice: c'est notamment le cas des unités dont les propriétaires n'ont remboursé aucun centime depuis leur création. Sangho de Marrakech et l'Oasis sont entre autres dans cette situation.

    Par ailleurs, Moulay Zine Zahidi se montre moyennement optimiste sur les chances du tourisme de rebondir. Le patron du CIH n'est pas loin de penser que les lacunes de gestion sont en grande partie responsables de la crise. S'il a un regret, c'est celui de l'absence du capital étranger dans l'hôtellerie. "Nos promoteurs n'avaient pas cru bon, à l'époque où ils investissaient, d'associer le capital étranger. Je le regrette beaucoup".
    Sans l'ériger en règle, il constate néanmoins que, dans des pays où ce secteur marche bien, les opérateurs étrangers sont massivement impliqués. Ces derniers apportent un plus au niveau professionnel et de la prospection des clients, et donc de l'exploitation. "Lorsque les TO de dimension internationale engagent leurs moyens dans une unité, et sachant qu'ils peuvent la gérer, eh bien, ça marche". C'est donc une invitation que M. Zahidi lance aux opérateurs nationaux d'aller chercher des partenaires étrangers, quitte à leur donner la gestion de l'établissement. Plus près de nous, Nouvelles Frontières, voire Fram, réussissent des performances correctes pendant que l'unité voisine s'enfonce. "Qu'est-ce que cela vous inspire?", conclut le patron du CIH.

    Abashi SHAMAMBA.


    La réorganisation en marche


    Conseillé par le cabinet Stratégie-Consult, spécialisé dans les ressources humaines, le CIH a entamé la révision de son organisation.
    Premier chantier: la refonte des structures de l'établissement avec l'objectif de renforcer le réseau, facteur essentiel pour faire de la banque universelle. La réorganisation du réseau s'est faite autour de quatre grands pôles régionaux englobant l'ensemble du territoire: le Nord-Est, le Centre, la région de Casablanca et environs et le Sud. A la tête de chaque pôle se trouve un responsable central qui coiffe la région.
    Ensuite, l'ouverture des directions régionales relève de directeurs centraux, dont la mission est d'assurer le rôle de courroie de transmission entre les besoins de la région et le siège. Ils ont pour interlocuteurs les directeurs régionaux qui coiffent le réseau d'agences. L'ensemble du réseaux a été fragmenté en quatre directions centrales de réseau, chacune étant épaulée par des directions régionales. L'idée derrière, c'est de permettre aux directeurs régionaux d'avoir la maîtrise d'une zone déterminée et le contact permanent et direct avec la clientèle.
    Corollaire de ce changement, la délégation de pouvoirs, explique M. Zahidi. Il faut leur donner le soin de décider progressivement sur place, dit-il.

    Un directeur régional a pratiquement le même pouvoir que celui du directeur central auquel il est rattaché. Il a délégation entière, avec des moyens d'engagement plus faibles, c'est-à-dire qu'il doit se concerter avec sa tutelle quand il s'agit d'engagements plus importants. Il a carte blanche par exemple pour un découvert de 100.000 DH ou pour un engagement par signature du même ordre.
    Au niveau régional, le directeur peut étudier des dossiers de crédit jusqu'à un million de DH et les présenter pour ratification de la décision. Le seul facteur important souligne le PDG du CIH est de maintenir la concertation de manière à avoir une bonne maîtrise du risque.
    Ce nouveau système d'organisation adopté l'été dernier est déjà opérationnel. L'une des curiosités qu'il introduit est sans doute le fameux "b.c.m.", bureau central de management. Chaque directeur central de réseau est appuyé par cette cellule qui le dégage des soucis de la gestion courante du personnel et de la logistique quotidienne. C'est une sorte de petit cabinet qui gère les problèmes de congé, de primes du personnel, de fournitures de bureau, etc... Libéré de ces tâches, le responsable se concentre essentiellement sur l'analyse des dossiers bancaires.

    Abashi SHAMAMBA.

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